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曾经与某一国内闻名企业集团的一位朋友交流，他感慨于质量(QC)成本治理的实施。自该集团成立30余年来，尽管集团在全国取得了各种各样的企业治理大奖，但集团内仍存在着影响进一步发展壮大的治理障碍，例如集团下属各企业的采购部门一直没有较好地改善原有的工作失误，要么采购件订货滞后;要么采购件入厂时发现采购错误;要么对于物资入厂的日期变更不进行跟踪和反馈……可以说，这么多年，为了应对采购失误，该集团内部采取了要求生产制造部门定期主动向采购人员提交物资入厂需求申请，而采购计划治理人员也淡化了生产计划的重要性，而是依靠于生产制造部门的物资入场需求申请，这样就导致物资供给总是很被动，生产等待物资。但采购人员并不认为他们的这些失误对公司造成多大损失。对于这种状态，从2003年开始，集团内部开始全方面引入质量(QC)成本治理理念，对于采购出现的失误，由生产现场的待工工时和客户反馈的意见以及由于采购问题而造成的对客户的赔偿等相关费用进行量化，就把看似影响不大的采购失误用数字来体现，并进行考核，让每一位员工心服口服。面对这些数字，采购人员开始熟悉到了自身工作治理方法的重要性，并进行了工作方法和治理技能的改善，提高了集团下属各企业的快速反应能力。
应该说一些企业开始所推行的经营治理革新——消除治理岗位浪费活动(从丰田生产方式中的生产现场中的七大浪费引申而来的)也是质量(QC)成本治理活动中的一种前期表现形式。现在，已经有一些企业开始深化这种治理革新，引入了质量(QC)成本治理理念，建立了质量(QC)成本治理体系。企业内部的质量(QC)改善已经不单单是生产现场、施工工程的质量(QC)强化，更实际地深人到了包括治理、技术和服务在内的各个岗位的工作质量(QC)改善，并且将它们放在重点政改的对象行列中，开始系统性地数字化地体现出了损失。相信通过企业自身的不懈努力，质量(QC)成本治理将逐渐扎根在企业内部的每一个角落，让它成为一个企业降低成本的新突破口，成为企业持续生存的稳定根基。