六西格玛的中兴之道 (1)

“δ”(西格玛)，这个希腊字母，原本只是统计学家用来计算标准差时使用的符号。而“六西格玛”(6δ，six sigma)管理则是指帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程;测量一个指定的过程偏离完美程度有多远。六西格玛的核心是：如果人们能“测量”出一个过程有多少个缺陷，那么就能系统地分析出怎样消除它们，

　　以尽可能地接近“零缺陷”。

　　当通用电气(GE)的CEO杰克.韦尔奇将极其严格的六西格玛体系运用到产品质量考核上来并取得了巨大成功时;当摩托罗拉也将六西格玛理念严格地贯彻到它的业务流程管理当中时;当许多国际知名企业都纷纷上马六西格玛项目时，我们众多的国内企业方才意识到，原来在如何改进企业管理这个老生常谈的话题中，还有这样一块新大陆(资讯 行情 论坛)没有被发现。作为国内较早推行六西格玛的企业，中兴通讯(资讯 行情论坛)从2001年下半年开始引入六西格玛，2002年作为公司长期发展战略全面实施，在中国的六西格玛之路上，中兴通讯无疑是第一个吃螃蟹者。

　　探索中的选择

　　“生存的压力、与同业竞争对手的差距、将企业做大做强的雄心、经营管理队伍建设的需要，这些因素都促使着我们寻找一种更合理、更科学的企业管理理念和办法，可以说，中兴通讯实施六西格玛是历史的选择。”中兴通讯的六西格玛总监邱模荣这样对记者说。而正是电信拆分带来的运营商之间激烈的竞争，加剧了对设备供应商的产品质量、服务质量、流程效率等要求的迅速提高，促使设备供应商之间的竞争也进一步升级。

　　普罗维智咨询公司总裁戈泽宁博士在分析中国的制造业与世界先进企业在管理水平上的差距时指出：“中国公司普遍达不到三西格玛，也就是说做100个产品，它的合格率只有93%，7%的资源被浪费掉了。像美国、日本的很多企业，普遍能达到五西格玛或五点五西格玛，做100万件事情只出现200个错误。而中国的公司总在扑火，管理和生产的成本很高，但效率却很低。”在这样的大环境下，中国企业要想发展壮大，推行六西格玛着实必要，但同时也不无挑战。

　　推行六西格玛需要企业做好充分的准备，国外很多先进企业有着上百年的历史，它们在目标管理、人的管理、过程管理等方面的经验都很丰富，它们推行贯彻六西格玛之前已经完成了流程再造，定义了核心业务流程的起点、终点和具体工作量化的指标，六西格玛只是起到了对原有流程的改进作用。而我们国内的企业一般只有二三十年的历史，它们在贯彻六西格玛之前要把更多的精力放在公司业务路程的梳理、职业经理人素质的“恶补”与数据采集体系的完善上，中兴通讯除了做这些必要的准备工作外，邱模荣还告诉记者：“我们还构筑了良好的支撑环境来保证六西格玛的实施，在人事制度上，对所有员工的考核当中都包括六西格玛的要求;在财务制度方面，既包括六西格玛项目收益的核算也包括财务的激励;在技术支撑角度，公司开发了六西格玛项目管理的IT系统;最后是请咨询公司为我们提供六西格玛的培训服务。”

　　实质是文化变革

　　六西格玛归根到底是一场文化变革，如何有效激发承诺，克服抵制是其最根本的课题。如果六西格玛管理理念想在中国企业内生根壮大，那它首先面对的就是两种文化的冲突与碰撞：观念上，从人治到法治;管理上，从经验到科学，改掉以往漠视数据、漠视精确、漠视科学等不严谨的行为。而中兴在遇到这样的问题时是怎么解决的呢?邱模荣这样概括了中兴对这两种文化的融合：“文化的冲突与融合是个渐变的过程，企业原有的基础和企业所处的大环境直接决定了变化速度的快慢，中兴在中国企业中的变化速度是很快的。我们没有因为引入了六西格玛就对公司原有的文化进行彻底的改变，公司原有的很多文化理念和六西格玛是相吻合的，比如说我们选择小灵通产品，不仅考虑了技术导向，同时还强调客户导向，而这种客户导向恰恰是六西格玛的精髓之一，因此六西格玛并没有给我们带来太大的文化冲突的问题，相反，它只能是帮助我们发展和创新原有的企业文化，使它更新、更好、更科学。”

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