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团队的领导由最高管理层指定。确定的人选是组织中比较年轻的业务骨干。此人拥有全体成员的尊重、最高管理层的认可，并且有改进的内在动力。
由于废品报告存在缺陷，无法确定每个团队各自的使命。因此设定了一个在九个月内减少废品损失67.5万美元的集体目标，这意味着每月的废品率由3.5%降为1.75%。
三个团队集中在一起进行培训，培训班有学习、相互熟悉和放松的良好氛围。经过三天时间团队成员学习并练习了作为跨层次跨职能团队如何高效率地工作以发现和解决质量问题。他们了解到要取得突破性的效果有赖于以下几个方面：
-采用新观念，
-作为一个整体共同有效地工作，
-正确地使用数据，
-与受益者保持联系和协作，
-采用成熟的解决问题的方法。
在训练中，团队会见高层管理者、接受任务、了解管理者的承诺和支持。鉴于以往的经历，员工们表露出对管理层诚意的严重怀疑。通过健康坦诚地交换意见，管理者表示团队可通过特殊要求和请求给予支持来检验其诚意。这样打消了大家的疑虑，扫清了前进中的障碍。
团队领导在几周后接受培训，培训的重点是团队领导技巧以使其具备所需要的技能，在现有经验的基础上领导他们的团队。
于是，团队开始沿着质量改进路线降低废品损失，该路线如下：
-导致废品的最主要缺陷是外观特性，
-分析缺陷和产品确定发生的特殊点，甚至追溯到某一台具体设备，
-必须实施特殊的数据收集过程。
正如他在减少准备时间团队中时一样，菲力普斯参与了降低废品率团队的所有努力，因为他知道至始至终的管理支持的重要性。菲力普斯通过以下方面提供支持：
-帮助团队设立中间目标，
-提供团队成功必需的资源(如试验所用的设备机时)，
-通过定期地参加团队会议、安排例行进展报告并遵守行动准则来掌握团队进展情况，
-不断询问是否需要帮助。
菲力普斯的行为体现了管理层对团队的承诺。总之，菲力普斯的行为使团队成员知道冒险是安全的，管理层感兴趣的是团队成员不断学习、改进和达到目标，而不是惩罚下属。
3.跨越障碍，走向成功
帕科公司在团队减少废品的努力中，遇到并克服了以下困难：
3.1 对管理层支持的怀疑
很自然，在事实证明以前许多团队成员会担心管理层的支持。一旦团队的最初要求被满足，加之其他高层管理支持的落实，这种怀疑便会烟消云散。董事与其他几个管理位置的人事调整进一步增强了员工对管理层决心变革并支持改进的信心。