乔春洋：挑战型品牌的进攻目标

                                                        乔春洋：挑战型品牌的进攻目标

        军事上的目标原则认为：每一次军事行动必须针对一个明确无误、有决定意义的和可达到的目标。挑战型品牌的竞争目的不外乎打垮或挤走竞争对手，扩大市场占有率，而要实现这一目标首先必须选择攻击的目标对象。大体上说，它可以选择的攻击目标有3类：领导型品牌、同类品牌和小规模品牌。
        1.攻击领导型品牌
        风险与回报常常是成正比的,攻击领导型品牌就是一个既有高风险又有潜在高回报的策略。进攻者可能会认为，打垮领导型品牌，它就是领导型品牌，事实上并非如此。目前，在国际市场上的领导型品牌有一些是抢先进入市场的拓荒品牌，如可口可乐、柯达、IBM、微软、格兰仕；另一些则是由后来居上的挑战型品牌发展而成的，例如诺基亚、泰诺等。由于采用了正确的竞争策略，这些后来居上的挑战型品牌成功的比率很高，常常在产品的早期增长阶段即已成为领导型品牌。这些挑战型品牌成功的秘诀归结起来主要有5个方面：重视大众市场，决策层对策略目标的坚持，长期的品牌投资，不计代价地研究创新和充分发挥经营优势。这5个方面的失误也是许多领导型品牌失败的致命伤。
        （1）重视大众市场。在市场营销中，大众市场几乎是恶性竞争的同义词，已形成低价位、低收益的不良形象。一般企业都强调自己产品的特色，来进行市场定位，以提高价格，增加收益。对成熟的产品而言更是如此。但是新开发的市场情况恰好相反。新产品刚刚上市，常常质量不稳定，价格高，用途少，知名度低，难以吸引消费者。要突破这个阶段的困境，必须开发大众市场。20世纪发生的一场对录像机市场的争夺战，就说明了开发大众市场的重要意义。
        1956年，安派克（Ampex)公司首先推出录像机，每台5万美元，成为录像机市场的拓荒品牌。而与安派克竞争的只有远远落后的的东芝与RCA两个公司，安派克几乎独占了录像机市场。但安派克并没有把握时机改进产品质量，降低售价，打开大众市场，反面希望降低对录像机市场的依赖，转而开发音响器村与电脑配件。就在这个时候，新力、JVC与松下3家企业都看出了录像机大众市场的潜力，决定联手研制。新力和JVC均把每台录像机售价500美元作为努力的目标。经过20年努力，经于开花结果。1970年之后的15年中，JVC录像机的销售额从200万美元跃升到20亿美元，松下录像机的销售额从600万美元增加到30亿美元，新力录像机的销售额从1700万美元上升到20亿美元。而同期安派克的销售额仅从近2.9亿美元增加到4.8亿美元。虽然安派克曾在70年代初期重新朝大众市场努力，但很快就因技术障碍而失败，只好将一手开创的录像机市场让给别人。
        （2）决策层对策略目标的坚持。新产品成功是经年累月在设计、生产和营销上一步步创新积累的结果，而决策层对策略目标的坚持是这个漫长过程的重要支柱。美国RCA公司开拓彩色电视机市场的历程，就是一个典型的例子。
        RCA公司于1945年率先推出彩色电视机。当时绝大多数电视节目还停留在黑白阶段，而且黑白电视机的收视效果也非常好，因此消费者对彩色电视机不太感兴趣。RCA公司知道，要想赢得更多消费者，就必须做长期准备，因此决定从两个方面着手：一方面致力于提高彩色电视机质量，另一方面要求下属子公司美国全国广播公司（NBC）播出彩色电视节目。经过10多年努力，到20世纪60年代中期，消费者终于认可了彩色电视机，彩色电视机市场随之打开。RCA也奠定了长期的领导者地位。
        （3）长期的品牌投资。品牌要取得领导地位，决策者要有远见卓识，要对品牌进行长期投资，使品牌度过产品研制与营销上的挣扎期。长期投资包括两个方面：一方面要有足够的经济资源，另一方面还要愿意将经济资源运用于产品开发与品牌建设上。缺少任何一方面，企业都会失去未来市场，品牌的发展也只会有头无尾。
        （4）不计代价地研究创新。挑战型品牌必须不断创新，才能适应消费者的需求、科技的进步与竞争环境的变化，才能后来居上，成为领导型品牌。但是，企业中常常有阻碍创新的不利因素，主要有：第一，企业安于现状而减缓创新。安派克公司丧失录像机市场和录像机品牌的领导地位，就是一个有力的例证。第二，企业怕创新的成果破坏了既有产品的地位而不乐于创新。IBM就曾经减缓小型电脑与工作站的发展，以维护当时的大型主机电脑市场。第三，企业组织过于庞大会阻碍创新。虽然IBM和GM都有丰富的科技与经济资源，但都因为组织内部层层关卡的限制，延缓了创新产品上市的速度。
        吉列剃须刀的发展历史是品牌以创新获得市场领导地位的最佳证明。1930年，美国吉列公司瞄准大众市场，推出了有可丢弃刀身的廉价安全剃须刀，从此改写了剃须刀的历史。此后，吉列领导剃须刀市场达半个世纪之久。1962年，吉列剃须刀的领导地位达到顶峰，市场占有率为72%。但是，吉列也遭到严重挑战。1962年，英国的威金生公司推出了不锈钢剃须刀，寿命是吉列的3倍，直接威胁到吉列的市场地位。为了保持品牌的市场地位，吉列决心不惜牺牲既有产品来创新。1972年，吉列推出了双刃剃须刀，淘汰了自己的旧产品。1977年，当双刃刀仍受男士青睐时，吉列推出了旋转刃头的剃须刀。1989年，吉列又推出了感应式剃须刀。这些创新之举，不但使剃须成为一种享受，而且捍卫了自己的行业领导地位。
        （5）充分发挥经营优势。当企业主导某一类产品市场时，如果运用品牌既有的知名度，以及营销、生产与管理等方面的优势打人相关产品市场，既使不是拓荒品牌，也能竞争成功，成为领导型品牌。
        1961年，荣冠（Royal Crown)公司改变低热量可乐的市场定位，把这种原本专为糖尿病患者等特殊需要的人设计的可乐，首次推向大众市场，并为此投入了几百万美元的资金进行广告宣传。但是，这些努力仍抵挡不住可口可乐与百事可乐对这一市场的进攻。1982年，可口可乐公司推出健怡可乐晚进入市场，也能成为领导型品牌。
        2.攻击同类品牌
        挑战型品牌选择的第二类攻击对象是那些与自己规模相似但经营不善、管理混乱、资金不足、营销落后或在某些方面顾客意见较大的品牌生产企业。
        挑战型品牌首先要分析研究攻击目标的具体情况，找准弱点，选择恰当的时机、区域、策略、营销方式和内容进行适当的攻击，达到以最小的投入赢得最大利益的目的。
        3.攻击小规模品牌
        挑战型品牌攻击小规模品牌，是指攻击追随型品牌和拾遗补缺品牌，尤其是要攻击那些区域性的、小型的、经营不善的、资金不足的品牌生产企业。不积跬步无以致千里，不积小流无以成江海。攻击这类品牌，不是靠争夺对方的顾客，而是靠并吞这类小企业，蚕食小块市场，以达到积少成多、发展壮大的目的。