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5.突变不确定性。在自然界和人类社会活动中，除了渐变的和连续的变化外，突然变化和跃迁现象，如岩石的破裂、桥梁的崩塌、地震、海啸、细胞的分裂、生物的变异、人的休克、情绪的波动、战争、市场变化、企业倒闭、股灾、经济危机等大量存在，突变不确定性即指这种由突变而引发的不确定性。突变理论的创始人托姆将突变界定为“系统内部状态的整体性突跃”，其特点是过程连续但结果不连续或突然转换。托姆指出，非线性系统从某一个稳定态(平衡态)到另一个稳定态的转化，是以突变形式发生的。由于现代企业是一个由人的因素、技术的因素、市场因素和环境因素等构成的复杂非线性系统，因此，其演化模式及其与环境的互动关系常呈现出突变的特征，著名的蝴蝶效应便是其典型表现。在网络经济时代，蝴蝶效应使越来越多的企业被莫名其妙地卷入突如其来的危机旋涡，有些甚至走向崩溃，其原因很可能是一条不引人注目的小道消息，或一些起初看起来并不重要的细微事件。
三、战略管理需要不断试错、应急和学习
20世纪70年代以来，动荡的环境在相当程度上动摇了企业对战略规划的信仰。90年代中后期，随着环境不确定性的急剧增加，企业越来越难以保持持续的竞争优势，而传统的战略理论对此无能为力，反叛传统战略管理理论的呼声变得越来越高，在这种背景下，以环境不确定、未来不可预测、系统复杂性和演化动态性为基础的“后现代”战略管理理论应运而生，其主要代表人物包括林德布罗姆、奎因(J.B.Quinn)、明茨伯格(H.Mintzberg)、沃特斯(J.Waters)、钱德勒(A.D.Chandler)、哈默尔(GaryHamel)、吉尔斯(WilliamGiles)等。“后现代”战略管理理论其实并不是一个体系化的理论，目前尚处在形成和演化过程之中，很不完善。之所以称为“后现代”，是因为在哲学和社会学中，“后现代”意味着对理性、必然性和确定性的反叛和解构，而新的战略管理理论所强调的正是直觉、或然和不确定性。从而，试错、应急、学习、自组织和自适应，成为战略管理的应有之义。
现实的战略往往不是理性和计划的结果，而是不断试错的结果，环境的不确定必然导致企业不断尝试与修改自己的对策，这些应试对策的逐步积累就形成了战略。尤其是当我们的知识与经验无法应对外部复杂的环境时，从试错中寻找解决方案成为一种不错的选择。麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院的奎因就认为，战略是在长时间内所作的许多小型决策的结果，战略其实并没有一定之规。明茨伯格和沃特斯亦指出，最合适的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度，战略规划的程序和结果都应该和现实紧密相连，以适应市场上迅速发生的变化，战略管理应该具有战略柔性。钱德勒也有“组织结构随战略而改变(StructurefollowsStrategy)”的观点，即企业战略应当适应环境，而组织结构则应适应企业战略的改变。一个好的战略其实应该能够给企业多种选择，可以对这些选择做出清晰的权衡，同时也配有相应的应急措施。为了提高应急能力，企业应该把自己锤炼成为“自组织”、“自适应”的组织。1990年代后期许多企业管理论著彻底放弃了机械式的战略模式和组织模式，代之以更激动人心和革命性的有机模式——自组织模式。这些理论认为，组织的自发学习和创新，可以使企业能够更好地适应复杂多变的环境。
吉尔斯、纳匹瑞(Lapierre)认为，既然外部世界如此复杂多变，高层管理者的职责不是制定战略，而是管理组织学习，企业家在一种渐进式的学习过程中创建出企业的战略。通过学习尤其是组织学习(OrganizationalLearning)，企业才能应对不确定性。新世纪以来的学习型组织理论进一步认为，只为适应与生存而学习是不够的，必须创造性地学习。为此，彼特·圣吉提出了学习型组织的五项修炼，即自我超越、心智模式、共同愿景、团体学习和系统思考。通过这些修炼，将企业打造成为有机的、高度柔性的、扁平化和人性化的可持续发展组织。
四、战略管理需要激活右脑
过去近30年来，人们似乎逐渐接受了这样的观点，战略管理是一个逻辑化的分析过程和控制过程，只涉及人的左脑部分。事实上，许多决策者在做决策时，紧盯数字和市场调研报告，迷信量化模型，不自觉地为各种定量分析管理工具所囿。殊不知现在信息爆炸，资讯泛滥，且真伪难辨;调研报告中有意无意混杂了大量伪事实的错误假设，陷阱防不胜防;再则，很多数据彼此矛盾，即便是同样的数据，也可能得出相反的判断;此外，模型毕竟是一种抽象和近似，难免有结构性的缺陷。在剔除冗余信息纠正明显偏差时，直觉扮演了不可或缺的角色，对那些仅凭理性和分析无法解决的问题，直觉尤其能发挥独到的作用。直觉的伟大在于，不拘泥过程和细节，撇开表象和繁复的因果链，直指问题的本质和核心。
历史有时会惊人地重现，更恰当的说法是，历史会螺旋式地前进。在泰勒的科学管理时代之前，企业家是靠经验和直觉打理企业。当时代进入二十一世纪，企业家的直觉力、洞察力、悟性、潜意识又重新焕发光芒，从被科学至上、理性至上、逻辑至上而边缘化的状况，重新回归到显在地位，并将在战略管理中日益显示其重要性。诚然，战略管理离不开理性和知性，离不开事实与数据，但战略决策者要始终注意保持决策直觉与决策质感，注重激活右脑，强调科学性与艺术性的结合，理性与感性的结合，悟性和灵性的张扬。之所以如此，是因为在新的商业环境下，战略的本质已演变为对不确定性的驾驭;企业家能力的高低，很大程度上取决于对不确定性或者对变革的管理。在这种情况下，舍直觉其谁?
“战略是一种意图”是哈默尔和普拉哈拉德提出的一个论断，该论断在当时并未受到足够的重视。其实，哈氏所谓的意图是指最终追求的一种目标，本质上是直觉。然而，恰如明茨伯格曾经尖锐指出的那样：“管理领域出现的奇特现象是，管理人员普遍收入丰厚而影响巨大，但严重缺乏常识和直觉”。管理实践不断表明，“意图”虽然仅仅是一种直觉，并不具体明晰，当然就更不完善，但它却扮演了“罗盘”的角色。在充满高度不确定性和存在大量偶然性的现实商业环境中，在变化越来越快的市场上，不管战略有多么英明正确，多么清晰周全，也不可能具体到所有的细节，总会遇到或有的始料未及的突发情况，总会碰到一些模棱两可的灰色问题，在实际执行过程中也难免发生一些偏差。换言之，即使是最好的战略也不能给企业一个完全确定的既定路线。因此，作为指引方向和导航的罗盘，远比具体而详尽的“地图”重要得多。好的战略家能够根据长期锤炼的直觉质感，在意图的牵引下，既能掌握经营环境的非线性改变，又能同时在多维度上考虑问题，统揽全局。
五、反梯度推移、突变性变革与创新
进入新千年以来，战略管理特别强调变革与创新。然而，企业在推行变革和创新的时候，往往会碰到两难抉择：是渐进式还是突变式?是改良还是改革?企业往往偏好前者，很多情况下会力主和风细雨式的渐进变革，其理由似乎很充足：企业要稳健发展，切忌急功近利、急躁冒进，应尽量避免出现大幅变化的“巨涨落”;要稳中求变，循序渐进，稳扎稳打，步步为营，凡事控制在平衡态，不可操之过急，否则欲速则不达，甚至哗变。再则，还有路径依赖一说，即事物演化对其发展道路和适用规则的选择有依赖性，一旦选择了某种道路就很难改弦易辙。