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3.“并驾齐驱”——创造“乳都”的概念
蒙牛的“内蒙第二品牌”的创意使用的时间很短，在蒙牛业绩突飞猛进，蒙牛真的成为内蒙的第二品牌之后，就很少使用了。这个时候再使用这个创意就不仅不能借伊利的“势”，还会平白地灭了自己的“名”。
在蒙牛成长到一定程度后，蒙牛及时修正了跟随战略，而开始以平等地位和伊利并驾齐驱，并开始放眼全国，提出了“中国乳都”的宣传口号，而且在很长时间内使用。
从2000年9月至2001年12月，蒙牛推出了公益广告——《为内蒙古喝彩•中国乳都》。在所投放的300多幅灯箱广告中，首次推出“我们共同的品牌——中国乳都•呼和浩特”。
“乳都”的概念是一个创新，这不仅有利于蒙牛和伊利，而且对内蒙的区域经济战略也是一个很好的提升和宣传，蒙牛把自己的命运同整个内蒙经济的腾飞牢牢维系在一起。同时，在国内其他区域市场，“乳都”的定位也能提升蒙牛奶源的正宗——虽然蒙牛后来的多数奶源不在内蒙，从而把自己和光明、三元等品牌隔离开，给了消费者一个很好的想象空间。“乳都”概念的提出，突出了内蒙乳品品牌在全国的地位，而蒙牛作为内蒙最好的乳品企业之一，同时又是“乳都”概念的创造者、宣传者，自然而然就给人留下印象：蒙牛是“乳都”企业群中的第一品牌，虽然此时的蒙牛比伊利还是有一些差距的。
4.挑战第一
很多跟随战略的实施者的最终目的是为了实现反超，在实现反超之前要耐心，但是一旦机会成熟就要主动出击。与伊利相比，蒙牛的发展思路与战略操作也有许多惊人之举。
在蒙牛提出“乳都”概念的同一时期，蒙牛依靠从摩根斯坦利等知名投资机构得到的巨额投资，为蒙牛超常规发展奠定了基础。2003年以后，再也没有在宣传中把自己和伊利相提并论，而是开始主动出击，此时的蒙牛已经羽翼丰满，2004年，蒙牛成功在香港上市，解决了资金问题，更是采取了一系列大手笔，力争成为中国乳品行业的第一。
2005年初，蒙牛斥资3亿元、日产量为100吨的通州工厂落成，它是亚洲第一大规模的酸奶研发生产基地。酸奶是一个发展潜力巨大的产品，蒙牛之所以要斥资建设这个基地，而不是采取虚拟经营的方式，就是因为蒙牛要依托这个基地为自己的赶超战略奠定基础。2005年，蒙牛又成功赞助“超级女声”，在乳品行业独领风骚，2005年1到6月，蒙牛酸酸乳在全国的销售额比去年同期增长了2.7倍，很多销售终端出现了供不应求的现象。
从回避与伊利的冲突、到亦步亦趋地跟随伊利，蒙牛在创业之后几年内，很好地采取了跟随战略，从而快速塑造了自己的品牌，同时避免了强大竞争对手的打压，然后，当具备一定实力之后，又及时改变了跟随战略，在产品结构方面蒙牛开始有所侧重，与伊利有所区隔，从而在某些方面超过了伊利。例如，冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二，但是在液态奶市场，蒙牛高居第一。到2004年，蒙牛成为全国第二，此时的蒙牛已经不仅是内蒙的第二品牌，而是全国的第二品牌，而且发展势头很猛，后来居上、超越伊利已经为时不远。