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从德隆帝国崩陷看企业战略管理 (1)

http://www.newdu.com 2009/10/5 互联网 佚名 参加讨论

  硬球战略的目标就是在竞争中赢得决定性优势。阿尔迪采用的战略是用价格战术“进攻对手的利润要害”。

  1975年,创始人卡尔在一次少见的公开露面时称:“我们的业务发展基础只有一个:最低的价格。”有别于世界上许多知名的大型超市,阿尔迪连锁超市严格控制商品品种的数量。他们回忆说:我们发现,供应商品的品种少,反而使得我们的零售额上升。并且,与同类的食品连锁店相比,这样做的经营成本要低得多。严格控制品种数量另外的好处是:有利于控制商品质量,因为商品品种越少,有可能不合格的商品就越少;另一方面,总供应商品的数量少,单个商品的年销售额大,可以利用大采购量来大幅度降低采购成本。

  二、GE的密码

  1980年,韦尔奇出任通用电气CEO时,他所接掌的已是一家年销售收入达268亿元,拥有11项主营业务、稳健现金流和庞大管理体系的美国最受尊敬企业。对通用电气的官僚化深表不满的韦尔奇上任伊始得到的最重要的礼物,便是琼斯给他的四字箴言:“大胆开拓”。杰克·韦尔奇说,战略并非多元化或进入金融业这样设定好的计划,而是一条理念:让自己在竞争中立于强势地位。“关键不是预测未来会发生什么,而是对即时发生的事情有正确的判断,然后做出正确的动作”。韦尔奇的最伟大之处,就是他能让通用电气在成为巨无霸后,还能保持小型企业的灵活性。韦尔奇先生对于经营业务的制定方法有三:第一是按照数一数二原则对业务进行整合和淘汰,第二是“深潜”策略,即对某个具体业务进行深度介入。第三是对业务的发展计划做出及时调整。

  三、百事可乐的战略协同

  百事可乐公司始建于1902年。到了20世纪40年代末,百事已发展成为成功的专业软饮料企业。从1963年起,百事可乐开始实施多元化战略,到二十世纪八、九十年代已形成了百事可乐组织的八大组成部分:百事可乐北美公司、百事可乐国际公司、弗里托雷公司、百事可乐食品国际公司、必胜客比萨饼世界公司、泰科、贝尔世界公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界公司。八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三大主营业务。1991年销售额近200亿美元,其中软饮料69.152亿,快餐55.658亿,餐馆71.269亿。此外,百事的多元化战略还包括:1968年巨资购入了北美长途搬运公司, 1970年购入了威尔逊运动用品公司,1972年购入亨利酒业公司。90年代初百事的产品与服务五花八门,涉及饮料、食品、运动用品、货物运输和建筑工程等。百事通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力,并且使整个公司收入大幅提高。

  但风云突变,百事公司饮品在1996年美国市场的占有率落后于可口可乐11个百分点,是20年来差距最大的一次。同时在除中东以外的全球各大市场均遭惨败,在快餐业又有麦当劳与之抗衡。百事的高速发展得益于关联性多元化,但发展之后协同的负效应也逐渐显现。

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Tags:德隆帝国崩陷企业战略战略管理  
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