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不过，从彪马的生产渠道讲，它是第一家发起生产外包的鞋类公司。它们的生产公司分布于中国、越南以及拉丁美洲。它们的供应链利用3种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到彪马的核心策略——市场营销和研发上。凭借此，彪马勉强支撑着这个庞大的服装帝国。
1997年的时候，彪马收购了所罗门公司，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，这两家公司在产品和地域协调上互为补充。所罗门公司原来在北美和日本表现就特别强劲，这对彪马提高在美国的市场份额很有帮助。彪马在重新获得了市场份额之后，也紧随耐克、阿迪达斯之后，稳居第三的市场位置。重组后的彪马在90年代末期出现复苏迹象，他们采取了和阿迪达斯同样的巨星代言市场策略后，由于其品牌根基深厚，彪马逐渐在远东和阿迪达斯分庭抗礼。
复苏的彪马建立了一个全新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。2003年，彪马建立了“大众定制”系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使彪马在这一领域处于第一位。在研发方面有着非凡的能力，它需要的是更加以顾客为导向的营销策略。因此，当阿迪达斯的营销和研发队伍更多关注北美消费者的需求时，彪马主动开始塑造自己的市场区隔。
行业领先者往往会出现自满情绪，即在迅速增加的需求面前得意忘形，麻痹大意。在此期间，行业领导者的销售额会有大幅的增长，这种增长掩盖了其日益衰落的市场地位。因为此时竞争对手们正积极进攻行业的领先者，在“损人利己”的情况下逐步提高自己的地位。实际上，作为一个德国的体育运动品牌，欧洲人喜欢的产品不一定符合其他国家人的胃口，有些人更强调个人化，彪马于是有意招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才，并希望借此能够力压阿迪达斯与市场之下。
下篇：未来竞争胜算几何
一个企业要迅速改变它的路线很难，但是如果想在竞争中生存，除了时刻关注对手的“一举一动”外，其随行就市的路线也必须与时俱进。比如，在中国两巨头或明或暗，或虚或实，同宗同源的阿迪达斯和彪马的厮杀和对决，就从来就没有停止过。它们在价格、布点和竞争策略上，极为贴近。两大企业制定的优惠政策、门店设计方案以及利润模式基本相似。阿迪达斯经销的所有产品，都是深圳、东莞、江苏等地的中小规模企业。另外，越南、泰国、马来西亚等也有密密麻麻的工厂，为其度身打造，这与彪马的工厂布局几乎完全一致。
所不同的是，阿迪达斯的变化在于，它将把其公司——阿迪达斯(苏州)有限公司保留，再成立一家阿迪达斯(中国)有限公司。与阿迪达斯的投资模式几乎一致，彪马素来就没有中国公司，而是一直以彪马体育用品有限公司行走在江湖中。这样的管理模式，与大多数的跨国企业并不相同。彪马的未来订货项目帮助公司迅速地成长。阿迪达斯也与它的零售商一起实施类似的订货系统来模仿这一战略。