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海尔是中国改革开放之后成长起来的优秀企业的代表，从1984年到1992年，一直专业化的在冰箱市场上精耕细作，不但建立起了一个高端的市场品牌，而且形成了具有鲜明特色的管理制度、风格、文化、体系等企业“软资源体系”，1992年之后，海尔利用这些“软资源”，采取“激活休克鱼”的方式进入同样属于白色家电的洗衣机、空调等行业，很快在这些业务上取得了同样的市场地位。
海尔的势头之盛在家电领域一时被认为是“无坚不摧”，所以，当海尔准备挥师进一步进入彩电、手机、电脑等市场时候，引起了这些市场上的在位企业的极大恐慌。但是海尔没有能够继续延续在开拓洗衣机、空调市场时候的辉煌，彩电、手机市场上强差人易，而在电脑市场上更是一度铩羽而归。
这固然由于市场上遭遇的竞争对手的实力不同，更深层的原因还在于：诸如彩电、手机、电脑等电子产品市场，是和冰箱、洗衣机、空调等白色家电市场在市场属性上差别非常大的市场，白色家电的竞争主要是产品质量、可靠性的竞争，而电子产品在质量之外，更要求产品开发的多样性、速度等，围绕白色家电的外围资源都是企业可以强势掌控的，而诸如彩电的显像管、电脑的微处理器和操作系统做为影响产品的性能和价格的主导因素，制造企业只能被动的跟随。
这就是说，两类业务要求的企业的管理节奏不同、决策方式不同。如果是一个“弱个性”的企业，这种冲突还不会很明显，但是对于海尔这样比较“强个性”的企业来说，则必须经过深层的变革之后才能适应。
俗话说“虎落平阳被犬欺”，老虎尽管是百兽之王，威猛无比，但老虎只是在自己的地盘上才能发挥出威力。没有任何一个企业可以在所有市场上都能建立起超越对手的竞争优势，相反，企业对一种角色的适应性越强，对其他角色反而会产生更大的排斥。企业在战略空间的选择，就是寻找能够发挥自己威力的地盘。