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上海医工院先后经鉴定认证取得科研成果500余项，累计申请专利413项，累计授权专利88项;目前已与中国台湾地区和美、德、法、意、日、韩、奥地利、印尼等国建立了技术合作关系;1800多项次的科研成果推广到了中国各个省、市、自治区的医药企业转化为生产力，沪深股市医药板块中有30多家上市公司以该院转让成果作为主打产品，产生了巨大的经济效益和良好的社会效益。
但研发转让技术所产生的利润毕竟有限，而且是一次性的行为，不能重复产生利润。然而如果以研发为起点，构建一套优秀的营销网络，使营销体系成为产生利润的源泉，这样才能产生滚雪球效应，使利润的产生源由研发“单头爆发式”发展成为“网络多头式”。可见，如何构建一套高效的营销网络体系，是上海医工院的当务之急，这就需要上海医工院结合自身情况，优势与劣势互补。
在当前形势下，上海医工院不妨在重组整合浪潮中收购拥有良好营销体系的公司。以低成本购买，充分利用对方的商业设施和营销网络资源，借鉴先进的商业理念，并融合自身的研发优势，产生聚变效应，二者互补性的协作可望产生“双提升”的效果。
“放中间”，这是由上海医工院的自身禀赋决定的。上海医工院不具有低成本的制造优势，因此将制造环节外包给生产基地设立在低成本地区的企业，既能分享到低成本制造优势，又能充分发挥自身的知识技术和商誉优势，最终获得产品的高附加值。两头创造高附加值，中间分享低成本优势，不仅与外包企业共赢，而且能实现自身的多赢，何乐而不为呢?
效法正当时
耐克公司在全世界销售它的产品，但耐克没有一家加工厂。“抓两头、放中间”战略不仅是耐克集团的制胜法宝，全球巨头如通用、波音、英特尔、微软、大众、西门子、丰田、三菱、柯达、可口可乐、麦当劳、沃尔玛等无一不把“抓两头、放中间”奉为圭臬。
综合考虑我国在全球产业布局中的地位，可以得出这样结论，谁能缚住“两头”，谁就能在取之不尽、用之不竭的夕阳加工企业阵营中做统帅，就能够赚取巨额利润，而不会受到这些企业的任何拖累。
劳动密集型企业如果不能有效集约化、不能提高知识含量，那就要倒闭。现在，上海医工院效法“耐克模式”的条件已经成熟，因为这种模式正好迎合了央企重组整合的主业化、专业化和一体化整合的思路，不但能发挥专业化的优势，也能使整个产业链上的资源得到优化配置，实现“三化”优势互补，发挥综合效应，最终实现利润最大化。
孟子曰:“虽有智慧，不如乘势;虽有 ， 基不如待时。”上海医工院业已形成的巨大的研发资产来之不易，目前正当央企整合浪潮汹涌之时，上海医工院倘未成形的资源大堤，即将面临猛烈地冲击。“抓两头、放中间”将会是帮助上海医工院顺利过关的法宝。