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10几年前，戴尔会有大约30天的部件库存期，象外壳，主板，英特尔处理器等等部件，而现在，戴尔的奥斯丁工厂再没有任何的库房，戴尔要求供货商在90分钟之内能够提供8至10天的部件供应，事实上，戴尔 48支卡车运输车队就是它的库房。从技术角度讲，库存最小化极大的节省了戴尔的成本，这还意味着，当戴尔进行产品型号转型时，他们不需要对旧部件进行消化。
三是把研发的重点聚焦在工艺上。
研发是戴尔保持成本的一个途径。戴尔将2%的收入投入研发之中，这一数字远远低于其竞争对手。戴尔创新的重点主要集中在产品如何生产，包装以及如何进行市场营销，而不是在产品本身的改进上面。 戴尔的竞争对手花收入的5%到6%在研发上面，但戴尔的研发模式与众不同。戴尔按照Alfred Kinsey劳动强度理论去研究自己的组装流水线。戴尔用视频设备将工作小组的每个组装步骤录像下来，然后看有没有多余或者浪费的步骤。戴尔工作流程设计师甚至令一件产品不出现一颗多余的螺丝钉，因为，多一颗螺丝钉将浪费一台机器大约4秒钟的装配时间。
四是制造业务贴近市场，以保证即时供货。戴尔在美国已经拥有3家工厂，每个工厂都有6个足球场那么大，现正在准备开设第四家工厂。在美国销售的电脑，全部在美国本土制造。这又可以节省运输成本。
戴尔制造模式给我们的启示，就是：即使是在高工资、高福利地区，制造业还是有空间的。企业可以向工艺、向流程、向管理索取效益。我真正担心的是中国企业，一旦戴尔模式在欧美普及，中国企业的竞争优势何在?仅仅倚靠劳动力成本低廉作为竞争点，或者倚靠汇率或退税等金融或财政鼓励措施，可能都不是长久之计，因为出口货物还要加上一个远洋运输成本。