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最近一次的“人事流血”是在2004年10月，几乎所有在总务部门工作过的人员都被撤换，人事变动涉及全国30多个分部。起因是黄光裕发现有些在总务部门工作的人员有吃拿卡要现象，他因此“认为所有在总务部门工作过的都有可能损害过公司利益。”“对于国美这样一个大摊子，我们必须加强中央集权控制。也许会因为缺少灵活性而丧失一些机会，但这比因失去控制而让企业冒更大风险要好。”一位曾经亲自操作过“换人风波”的国美高层对记者解释黄的出发点。
“黄是一个行动快速的人，有想法马上做，发现不对马上改。做得好，马上赏，做不好马上罚。”一位在国美工作多年的人告诉记者。黄自己也承认说：“我是要求速度的，尽快实施，我不会说花三个月来谋划，把这个规划书标点符号我都给它改清楚了，然后再去做这件事情，我不会。我是边实施边做边修正。只要有三分把握的事，我就敢去做。”
2002年下半年，“为了让采购与销售更专业化”，国美实行采购与销售脱钩制，但后来在实际运营过程中，造成了采购与销售互相对立、互相推卸责任的弊病。坚持到2004年8月，采、销中心又最终合并。 2003年，黄光裕亲自操刀，将全国销售区域分为南北两个大区，本来是想通过内部竞争而扩张，但事实是人为地把国美的规模优势一分为二了。5个月之后，不得不重新恢复成原来的格局。2004年底2005年初，黄再次调整国美高层，将国美分成东北、华中、华北一、华北二、华东、西南、华南七个大区，同时将总经理人选进行了一次“八大军区司令大对调”。
“公司在不同的发展阶段需要有不同的管理方案，只要有必要，就会马上调整，找出最佳方案。以后如果需要，我还会继续调整。”黄光裕对于变革持肯定态度，但是在他的下属们看来，这种变化过于随意，“每一次变阵之前都没有经过充分论证，也没有岗位责任的重新设置，更没有业务流程的重新设计，所以每一次变动都会带来很长时间的混乱。”在这种频繁的组织调整中，很多员工离开了国美，包括原总经理何炬这样的高层。“这种随意的人事调整，不考虑你个人意愿的做法，作为一个有尊严要求的人，你会觉得自己毫无尊严可言，这是难以忍受的。”一位最终离开国美的员工说。
黄光裕之所以能毫无顾忌地“换人如换刀”，主观原因是，黄不相信任何一个人，他不能容忍经理们建立起自己的地方势力。这种调整在内部人员看来，变革的实质不是为了强化管理流程，似乎更是为了进行人事斗争。客观原因是因为国美还是一种粗放型管理，对渠道的倚重强于对人才的倚重，“管理人员的可替代性很强，换个人熟悉一段时间也能胜任。”某业内人士分析说。
第四部分宝刀不容老
在国美发展初期，企业在频繁的攻城掠地的战争中形成了现有文化中的杀斗之气，血腥之味，这种勇猛对于创业企业是有益的，但是对于做到一定规模的国美企业，它的可持续发展需要一种人性化的管理。
不可否认，黄光裕是一个能干而且敢干的人，“国美的工作会议，可连续开上十几个小时，甚至会连续开上几天几夜。这时，黄的手下一个个快要倒下了，而黄依然是神采奕奕，干劲十足。他的干劲非一般人能比。”一位刚加盟国美的中层深有感触。
可是，和国内没有人的财富比他更多一样，对他公开质疑声音也超过以往任何一届首富，甚至任何一位企业家。对于他的过去，人们怀疑那些财富的原罪。有人认为，国美电器创业初期可能是靠贩卖二手家电赚取了可观利润。同时，由于他强硬的管理风格，人们对于他企业的可持续发展充满了疑问。