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会员注册很少人知道，任天堂这家1889年创立于日本京都的企业，仅以3257名员工，就创造了上兆日元的营收。任天堂平均每位员工的产值是Google与Amazon的三倍，更是日立与松下电器的十倍以上。任天堂原是扑克牌的制造商，1963年进入游戏领域的产销，迄今公司市值在日本仅次于丰田汽车(TOYOTA)与三菱UFJ银行，超越了SONY、HONDA、CANON与松下电器等一流大企业，足见创意的惊人绩效。就连丰田汽车现任社长渡边捷昭都要求员工思考：“如果是任天堂的话，会设计出什么样的车子?”
任天堂社长岩田聪认为：“新世代游戏产业的‘四I(Four I)战略’，也就是创意(Innovative)、直觉(Intuitive)、诱惑(Inviting)与接口(Interface)。”新世代的游戏产业必须全面超越旧式思维，利用创意来创造利益;游戏的操控方式必须回归直觉，以简单代替繁复;游戏内容必须具有吸引力，以唤回流失的玩家，吸引从未进入的玩家(像笔者就是一个例子);而连结游戏主机与玩家的接口，必须提供玩家全新的游戏体验。因此岩田聪在2004年经营方针说明会上宣布，任天堂正在进行代号“革命(Revolution)”的家用游戏主机研发计划。而这款新主机将以崭新的操控接口，让“所有玩家站在相同的出发点”，重新体会游戏的乐趣。
当然，Wii的热销也造成一机难求的全球性缺货窘境。任天堂的问题反映出企业预估产品需求的难度甚高，以及日本企业的保守天性，任天堂前两年的盈余预测数字，保守到该公司其实只花了九个月就已达成。由于任天堂特别在乎现金流量，因而将其库存尽可能压低，这样的策略在致力于营收成长与提高市场占有率的日本企业中相当罕见。Wii持续性缺货已引起消费者的不满，认为任天堂是刻意供货不足以炒热该产品。事实上，任天堂已积极面对供应问题，并决定在Wii组装、摇控器芯片和零组件厂商部分，新增采购来源。
任天堂在一百多年前从一个生产传统日本纸牌的小型家族企业起步，历经多次艰困的转型才得以生存下来。自从开始生产电玩游戏机后，这家公司靠着任天堂娱乐系统大卖于1980年代(以超级玛莉奥为代表)而日进斗金，但其如日中天的声势却在1990年代因索尼与微软等对手抢走它的市场而急速下坠。这次靠着代号“革命(Revolution)”的家用游戏主机Wii的上市，成功创造强劲的需求链，推升全球销货量。供应链管理专家们指出，错失机会可能会好过供应过剩。没卖掉的Wii可能会制造出消费大众不想要这个产品的负面印象。但是任天堂也应该避免过度考验消费者耐性，快速布局全球供应链，打造真正的创意游戏王国。
下次再有朋友问你玩过Wii了没，不要只是开心的跟他讨论怎么玩，可以想想我们自己公司的产品或服务模式的创新，是不是也该有更具前瞻性的战略?一个敢颠覆客户的生活体验与消费荷包的大挑战，那可能正是个千金无价的上上策啊!
(作者系安元管理顾问有限公司远东暨大中华区首席执行官CEO)