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动荡管理
安索夫数学家式的思维创造出的规范和公式，让战略变成一道规定解法的数学题，让很多热衷于战略规划的企业迷失在分析中。企业开始抱怨他的复杂的数字方程式、难解的图表、似是而非的答案，没有帮助他们产生预期的效果。连英国《经济学人》也曾揶揄地说：“没有人真正知道战略到底是什么。”显然过分强调分析的规范性，让安索夫的理论陷入了僵化。安索夫自己也承认他的战略规划是“一种不成熟的发明”。
但是，安索夫看到“如洪水般向前发展的技术、世界范围内市场结构的动态变化，以及美国许多大产业的需求饱和”。他断定没有企业“可以认为自己不受产品过时和需求饱和的威胁”。他相信在一个需要应付不断变化的世界里，“战略规划是一种极为有用的管理工具”。
尤其是安索夫注意到，20世纪70年代末美国的市场竞争环境的总体特点就是“动荡”。他认为战略管理的一个重要任务是管理动荡环境，为此他设计了著名的环境动荡模型。针对不同等级的环境动荡问题，安索夫从战略层面、组织层面、生产层面和市场营销等不同层面分析了环境动荡对组织的影响，以及组织在不同等级动荡中的战略需求。在第一等级的动荡环境中，由于环境是稳定和可以预测的，所以组织的回应能力表现在维持原有的驱动力量、保持稳定性以及不需要变革。但是，当环境动荡的等级升级到扩张、变动、不连续乃至突变，那么，情形就发生变化。尤其是在动荡环境处于突变情况下，组织的回应能力就不是保持稳定的问题，而是营造柔性的应变能力以及寻找组织变革的问题了。
同时安索夫开始解决战略带来的各种疑问。为了让企业家们直接运用，他详尽地提出可以实践的措施方法，列出了制订企业战略的方法体系以及实践清单。为了弥补自己过于宏观的研究，晚年的安索夫对企业活动进行了更具体的研究，他不仅研究战略运用的方法和程序，甚至研究像并购等企业活动成败的原因。
安索夫在学术界和企业界四处出击。在德州范德尔比特大学(VanderbiltUniversity)的邀请下，他创办了战略管理研究院，招收优秀学生，宣讲战略管理理论，按他自己的话说，要为美国企业培养“改革驱动者”。
1973年在IBM和GE的赞助下，他召集各国管理学者和企业界人士，召开了战略管理国际会议。会后他将这次会议的成果编撰成书《从战略计划到战略管理》。他认为，组织的各个层级都应制订规划，而组织的功能是执行战略。此后他远赴欧洲6年，继续观察和研究企业。
20世纪80年代初，回到美国后，为了让自己的主张得到更多的实践机会，他开办了战略咨询公司，直接向企业提供战略管理的咨询服务，飞利浦、GE、IBM、海湾石油等公司接受过他的战略管理的咨询。尤其是GE深受安索夫战略管理的影响，不久设立了战略规划经理一职，负责修订和监督执行公司的战略蓝皮书(BlueBook)的内容。经过十多年的推动，到20世纪70年代初，世界各地超过500家企业实行了安索夫的战略管理的主张，建立起战略规划部门。为了表彰他的贡献，1981年在荷兰设立了安索夫奖，表彰他对战略策划和管理方面的研究。日本战略管理协会也以他的名字设立了一个奖项，范德尔比特大学还设立了安索夫MBA奖学金。
虽然从投身企业战略，安索夫就把他的理想锁定在“发展一系列有实用价值的理论和程序，使经理人能用之以经，企业可以藉此实用的方法制订战略”，但正如伦敦商学院客座教授加里·哈默尔所说，“虽然以今天的眼光来看，安索夫的方法过于强调结构完美和确定性，但他第一次提出了适用的语言和方法，现代工业企业因此得以明确地界定公司战略中的深层问题：如何成长，如何寻求合作，如何借用外力等等。”