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具体来说，开发区集团公司的集团化管理主要体现在以下权限的划分情况。
1、投资决策权。集团的投资决策权应该由集团公司统一运用，集团明确规定由集团公司把握集团的投资方向、投资规模，各子公司一律没有投资权。当然也可以针对不同性质的子公司，按照一定限额或子公司自有资本的一定比例下放投资决策权，调动子公司管理者的积极性，但这种限额或比率在整个集团公司中是微不足道。
2、对外筹资权。集团公司可以集中对外筹资，由集团公司一头对外筹资，再通过内部投资或贷款向子公司提供资金，从而严格控制财务风险;也可以按子公司经营状况制定不同的政策和很低的筹资比例。
3、资金调度权。集团公司可以通过设立内部结算中心等方式，对全集团的现金流转进行严密的监控。如果不设立内部结算中心，则总公司应通过为子公司设定存款限额，对超出限额部分有调度权。
4、收益分配权。子公司的利润分配由集团公司统一支配调度或采用高比率上缴等办法达到统一调度目的。
5、人事管理权。集团公司按照出资比例任免派驻子公司的董事会成员或直接任免子公司的董事长，为加强对子公司的控制可采取对子公司的财务主管人员由集团公司统一委派的制度。
6、工资奖金分配权。由集团公司统一制定集团的工资奖金分配比例，子公司在不违背分配原则的前提下，自行决定工资总额和分配形式。
当然，企业集团在选择集权或分权管理的模式时，并不是一刀切的，可以根据子公司的不同情况选择不同的管理模式。控股型企业进行集权化或分权化管理模式选择时，应考虑以下因素：一、子公司的特点。新设企业，规模不大、财务监控能力不可高估的企业，应进行相对集权化管理;二、子公司的股权结构。考察子公司的股权结构是否有利于实行全盘财务调度，如果子公司是独资经营，则集权管理有利于财务全盘调度，如果子公司是合资经营，则根据合资人的利益要求，其财务管理会相对分散，或资金调度难度较大，那么集权化管理的意义就不大。三、子公司的竞争状况;竞争的加剧，要求子公司对经营环境的变化做出迅速的反应。