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会员注册的绩效指标;各岗位同样需要在思考岗位对个人的能力要求和部门绩效指标分解的基础上确定各岗位的绩效指标，进而依据个人情况设定指标基准值。
企业层面的绩效指标多以关键业务活动为依据，绩效指标以简明有效的量化指标为主;业务部门和业务人员的绩效指标多以关键业务活动为主要依据，辅以需形成的关键能力，同样以容易量化的指标为主;职能部门和行政管理人员的绩效指标多以需形成的关键能力为主要依据，辅以关键业务活动，指标多难以有效量化而且测量难度偏大。
战略监控环节——战略监控环节包括绩效管理的报告和沟通两个体系，企业在这一环节最重要的工作是保证信息系统的畅顺，从而确保绩效管理的真实和客观。这里需要强调的是，绩效沟通一直是我国企业绩效管理中的一个短板，而这使我国企业绩效管理很难实现其第二个主要功能，即促进组织和个人绩效的提升。
战略评价环节——这一阶段企业应该避免人情管理，董事会必须严格按照预先设定业绩指标对企业战略执行情况做出判断，并对企业经营班子兑现相应的激励承诺。
3.战略调整阶段
为了保证战略调整的有效，绩效管理过程中必须进行有效的差距确认和原因分析工作，从而为战略调整提供有效的指导和依据。
从上述三个阶段的讨论可以看出，通过绩效管理来提高企业战略实施能力需要将