二、其他民营企业有必要学习这一做法的几个原因
大多数的民营企业员工流动率都比较高,都要面对新员工入职后的培训和培养问题,要缩短新员工的“磨合期”,使之尽快适应工作岗位,接受企业文化,并使之成长起来,这一做法是最为有效的办法。
限于企业自身财力的问题,大多数民营企业不可能投入大的培训费用,对员工进行系统的业务培训,至多在新员工入职后几天进行一些企业文化培训,所以这一做法可以大大地节省培训费用。
很多的民营企业,员工之间、上下级之间关系不融洽,甚至关系紧张,其主要的原因是相互之间沟通不够,而沟通是需要渠道的,更需要制度化的东西来加以保证,“全员导师制”就是一种很好的、有效的形式。
三、要保证“全员导师制”落实到位,应该注意的几个问题
从思想上,要从一定的高度进行认识。就是:实行“全员导师制”,对企业的基层来讲,能够更好地促使导师对徒弟的业务技术的传授、工作经验的交流以及企业文化的共鸣;对企业的中高层来讲,能够通过导师的决策指挥、管理方法、领导艺术等方面,对“徒弟”潜移默化的影响,更好地理解公司的意图,提高各个层次的执行力。
在操作上,要制定一套适合自己的制度,用制度加以保证。包括:对导师的物质激励,对徒弟的具体要求,师徒的保证协议,具体的考核标准,等等。这要根据企业的情况确定,必须切合实际。
对新员工,必须从到岗之前就提前做好这方面的安排,使之进入工作岗位的第一天起,就接受导师的全方位的指导和引领。在此期间,没有特殊情况,不轻易变动他们的“师徒”关系。
对因工作需要进行岗位调整的老员工,尤其是对那些已经处于企业各级主管级的人员,岗位调整以后,也必须严格按照“导师制”进行落实,并且作为是否晋升的重要依据进行考核。
特别注意的,是对导师的严格考核,比对徒弟的考核更为重要。导师必须承担起培训、培养徒弟的责任,当徒弟出了问题的时候,导师必须承担相应的责任。