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“抠”法有道：沃尔玛与联邦快递的启示
作为世界最大的仓储式零售商，沃尔玛在成本控制上举世闻名，也成为其几十年来为何能够不断盈利、持续发展的坚实基础。除了严格挑选低价格高质量的供应商，保证进货成本沃尔玛超低的经营成本之外，沃尔玛在内部管理上成本控制也是成绩斐然。
节约一切不必要的开支已经成为沃尔玛的管理理念之一，奢侈浪费绝对是被禁止的。沃尔玛的CEO开的只是一辆大众公司的甲壳虫，而且为了省钱，出差时他还跟别人合住过一个客房。在沃尔玛办公大厅随处可见“打17909，长话可省钱”的提示;在沃尔玛采集样品的窗口，赫然写着“标签不可作他用”的提醒;在沃尔玛简朴如大卖场的办公楼里，员工不止一次地被告知，出去开会记住要把公司发的笔带回来，因为笔是要以旧换新的。在公司高层身体力行的榜样下，其他员工都受到潜移默化的影响，自觉遵守工作中节约一切不必要开支的规定，而这种管理者与员工日积月累的“节俭”也使得沃尔玛成为世界上成本控制最出色的企业之一。
与管理成本“抠”法相对应，沃尔玛在如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置上却是非常慷慨：沃尔玛为员工制订了培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇敢地迎接工作中的挑战。虽然这些培训会带来经营成本的增加，但沃尔玛仍然舍得投入，因为聪明的沃尔玛看重的是长久投资带来的丰厚回报。
而对于全球规模最大的速递运输公司UPS，对于企业管理中“抠”同样有不一样的看法。2000年联邦快递公司在中国只有100多名员工，今天已有2,700多名员工;那时联邦快递在中国只在几十个城市有业务，目前服务覆盖范围早已经超过了200个城市。亚太地区是联邦快递国际业务发展最快的地区，中国是其中的重要市场。而这一切，都取决于联邦快递对于一个重要管理概念的辨析：员工是公司的资产还是成本?
对于这个问题，不同的公司有不同的回答。如果将员工定位于成本，那么企业要尽一切可能降低关于员工的福利或其他收入以压缩成本。而联邦快递把员工定位成公司的资产，投资就可以升值。这种投资是多方面的，不仅体现在薪水和福利上，还体现在沟通上、培训上、为员工提供发展机会上等等，这些“投资”组合起来使员工从“生产成本”变成了“生产产出”。
对此，联邦快递提出业界著名公式：P-S-P即员工(People)、服务(Service)、利润(Profit)，它的内涵是：如果我们关心我们的员工，他们就能为客人提供高品质的服务，而满意度高的客户能带给我们更多的业务，从而带来效益。这份效益再分享给我们的员工，从而形成一个循环。这个良性循环的过程，创造了员工、客户和公司之间的三赢局面。在员工满意、效率提高的背景下，有效推进了联邦快递一向秉持留住客户、降低开拓成本的“抠”理念。
将员工当作资产，而联邦快递则将成本控制重点放在于生产流程改善、货物中转方式效率提高等方面上。通过引入最新技术协助、不断研究最具效率的工作方式，以此达到降低工作成本的目的，而联邦快递30多年的发展证明了这种成本控制的有效性。