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企业战略思考的视角大致可以分为4个方向。
组织视角
组织是企业存在的基本形式，是由人、团体和结构共同作用的巨大力量源泉。组织的作用是最根本的、持久的，但通常却被忽略。组织问题通常在那些发展迅速的企业中表现地非常明显;越是大的组织，其变革的成本越高。解决组织问题必然关系到人、团体和结构的组合，而且一些问题的解决又会带来新的问题。很少看到企业系统地设计组织发展策略，又能够合理地执行。
竞争视角
竞争是企业永恒的话题，如果将全球经济政治环境比喻为经济丛林，企业作为一个竞争单位，将永远和其它对手处于一个追逐"需求"的竞争比赛中。"稳定"的需求领域，往往被一些有实力的选手所占领，"边缘"的需求领域充塞着大量的相对较小的选手，在这里速度似乎更重要一些。通常的竞争规则是扼杀对手所能获得的需求，弱者逐渐死去;掠食同样适用于经济丛林，强大的选手会有办法吞掉相对处于弱势的选手。可能的竞争因素及其组合几乎无穷无尽，不同的竞争环境决定了那些因素是主导因素，但这些主导因素可能随着环境的变化而改变。在这场竞赛中，那些能够准确预测未来变化并积极地创造竞争优势的企业，将会有强大的竞争力。
运营视角
运营是实现战略的过程，任何战略的最终实现都依赖于一系列的成功的战术组合。首先的要求是能够达到满足"需求"的最低条件，然后在有竞争者的环境中，运营问题的核心就转变为在满足相同"需求"的条件下，追求最低成本。运营总是为战略服务，SONY的运营核心在于起强大的创造和研发能力，松下在模仿和规模制造方面有优势，格兰仕微波炉的成本和规模优势使得其他制造商放弃了这个领域的竞争。
财务视角
财务是企业的血液，纯粹从财务的眼光来看企业的价值体现在一系列数字中，企业或者创造现金、或者成为现金陷阱、或者平庸无为。合理地分配"血液"，使得造血组织和潜在的造血组织得到充分的供应，限制其它的不必要的支出，是企业财务策略的基础。处于有利竞争地位的企业容易获得外部"血液"，从而可以放大企业的收益，实现快速成长。很多财务顾问公司或金融公司对企业的评估往往有很大的局限性，数字可以评价企业已经取得的成绩(排除数字的水分)，但在对未来的机会的评估上却无能为力。