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会员注册在国内许多企业，用Excel表作数据统计、分析与管理，是企业财务部门甚至是行政部门常作的事，有时，他们对收集上来的数据进行简单统计、处理或分析，直接以报表的形式提供给企业领导，甚至供其制定企业战略时，决策参考。这一切，是与企业“全面预算管理”不沾边的，是不科学的，也无法体现企业“全面预算管理”宗旨。事实上，Excel软件本身在功能上也无法实现“个性化”数据管理，更谈不上“全面预算管理”系统所涉及的事前判断、事中控制、事后分析的管理要求，这种简单的主要依靠手工处理数据报表的方法，姑且称之为“传统预算方法”，这种企业行为，暂时定义为企业传统预算行为，不过，这样定义，笔者认为是很牵强的，是不确切的，也是不科学的。但为了区分传统预算与“全面预算”在概念上的区别，只好这么定义了。
美国通用电气前CEO韦尔奇先生曾这样评价传统预算：传统预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在，制定传统预算等于追求最低绩效。这番出自全球知名CEO的论断实际上反映了传统预算程序与现代企业经营环境的不适应。在20世纪，欧美一些发达国家的企业家们也同样视传统预算为阻碍公司有效运作的根源，并探讨了适合现代企业组织的管理规程，从而在欧美等国企业管理实践中产生了相当的影响。因此传统预算究竟有无存在的价值，以及如何提高传统预算的适应性等有关问题，是我们在当今企业预算管理实践中必须加以解决的重要课题。
重温“传统全面预算”管理的缺陷
传统全面预算管理自从上个世纪20年代在美国杜邦、通用汽车等公司产生之后，作为一种标准作业程序一直沿用至今，并对现代工商企业的成熟与发展起过重大的推动作用。而随着经济全球化的推进和行业竞争的加剧，企业组织的核心正由财务控制逐步转变为战略管理，这种基于授权和问责的适应性组织相应需要一种全新的管理程序，如果仍然依赖僵化的传统预算程序及相关的命令控制型文化，显然会束缚企业自身的发展，甚至成为管理的障碍。
实际上，在传统全面预算管理的实施过程中，我们通常会被以下一些难题困扰，也影响着预算作用的发挥：
1。缺乏灵活性。由于预算编制时难以顾及未来不确定性的影响，预算表现为一种不完全的业务方案或业绩合约，从而在实际执行中不够灵活，往往限制业务部门的手脚，不利于鼓励捕捉新机会，而且作为业绩评价依据还将影响其合理性。
2。诱导极小化。由于预算编制中的讨价还价，使得预算程序成为一种极小化的操作，设法留有余地以轻易完成预算的现象不可避免，其结果必然形成预算指标宽严失当，同时宽松的指标也影响执行中的进取行为和寻求业绩突破的需要。
3。与战略脱节。由于预算通常与短期财务目标相联系，往往还可能演化为上一年度数据的简单重复或加成运算，其结果与战略规划中的长期目标缺乏衔接，同时也忽视客户、内部流程以及无形资产的战略价值。