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事实也正是如此。秦池以6666万元的价格第一次夺得广告“标王”后，广告的轰动效应，使秦池酒厂一夜成名，“秦池”的品牌地位基本确立，市场份额也相应增加。1996年秦池酒厂销售量的大幅度增加使经营杠杆产生积极(正面)作用，企业利润也以更大幅度增加。但这种局面并没有维持多久，1997年秦池能否可持续发展已经成为十分突出的问题。其原因在于：(1)4万余家白酒生产企业使白酒的生产量远大于销售量(约有50%的产量过剩);同时洋酒的进入使白酒在酒业消费中的比例下降。到1997年白酒销量“滑坡”的势头更加严重。秦池的市场份额面临着严峻的考验。(2)一流的品牌没有一流的产品质量作保证。1996年12月《XX参考报》4篇关于秦地沿川藏公路两侧收购散酒勾兑“秦池”的报道，不仅使秦地陷入巨大的媒体危机之中，而且使刚树立的“秦池”形象遭受了损害，因而在一定程度上影响了其市场份额。(3)1997年3.2亿元巨额广告费用对秦池来说是一个巨大的包袱。它一方面使秦池的现金流动产生困难，另一方面大大地放大了企业利润对销售量的依赖程度。只有稳定的市场份额，才能确保企业的可持续发展。1997年和1998年的市场竞争和秦池自身问题使其市场份额产生了波动。正是波动不定的市场份额使秦池陷入了严重而难以自拔的经营风险之中。1997年秦池在中央电视台播出的广告时间折算成货币为应付1.5亿元左右，而秦池实际支付仅为4800万元。
(二)资产结构的失衡，导致盈利能力与流动能力矛盾恶化
企业理财原理告诉人们，企业资产的盈利性与流动性之间存在着矛盾。企业流动资产具有变观能力强、流动性高但盈利能力低的特点;而企业的固定资产等长期性资产属于盈利性资产，可以为企业带来利润，但变现能力低。流动性差。由此，要求企业在盈利性与流动性之间加以权衡，并根据企业自身的特点，作出相应的选择，以保证企业盈利性与流动性的适度平衡，从而确保企业的健康稳定发展。
秦池成名之前作为一个县级企业，其总资产规模和生产能力有限。面对“标王”之后滚滚而来的订单，它不可能弃之不管，但仅凭其现有生产能力又难于应付。其出路只有两条：
1、加大资金投入力度，对现有厂房设备进行更新改造或扩建新的厂房设备，以此提高企业生产能力。但这种做法受两个因素制约：(1)资金制约。巨额广告投入已使企业现金流动能力受到较大影响，企业扩大生产能力所需大量资金的来源更成问题。企业只有依靠银行贷款解决这问题，而贷款将使企业的资产负债比例提高，还贷压力加大。同时，生产规模的扩大，也会使企业总资产中固定资产比例提高，而流动资产比例下降，由此将使企业的流动能力和变现能力受到影响，企业资产结构失去平衡。(2)生产周期的制约。即使企业完全有能力扩大生产规模、提高生产能力，但无论是厂房设备的购建，还是白酒的酿造，都需要一定的周期，因而难于在较短的期间内立即满足眼前的客户订单。
2、面对上述两个因素的制约，秦池要在短时间内满足客户订单需求，其另一条可能的出路是与周边地区的白酒企业横向联合或收购其他企业的白酒进行勾兑。但无论是横向联合还是勾兑，两者都很难保证产品的质量。如果产品质量出现问题，不仅会影响其品牌和市场份额，而且还会影响其销售产品的资金回笼。因而，其品牌和市场份额的维持更需要一流的质量作保证。
上述两条出路使当时的秦池酒厂陷入了提高企业盈利能力和维持一定现金流动能力相互矛盾的进退两难的境地，但面对客户订单的它必须作出选择。不管秦池最后选择了哪条路，其结果都将使企业的经营风险不断加大。