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6. 我们如何增长?
所有的上市公司都要增长。这种压力无所不在，即使是最好的经理人也容易深陷其中不能自拔，冒险夸下海口，没法实现诺言时就大力削减成本。董事的工作就是保证首席执行官制定切实可行的增长方案，而不是表达一些美好的愿望。
公司只能通过两种方式──自身业务的扩大(有机地增长)或是通过收购──实现增长，这意味著董事必须弄清管理层是基于何种假设来制定增长方案，并从常识的角度来检查这个增长方案是否可行。如果现在国家经济情况一般，公司从事的也是一个成熟的行业，而首席执行官却许诺公司自身增长速度在 10% 以上，那就应问他一些具体的问题：比如说公司要通过何种新产品或者新业务实现增长?如果答案是“嗯，华尔街预计……”，那就不要太乐观了。
另一种情况，如果管理层雄心勃勃地计划通过战略收购来实现公司增长，那就要进一步问他们一些显而易见会随之而来的问题：公司现在是否有实力买得起首席执行官的合并收购计划中的目标公司?如果公司有这个实力，那么首席执行官是打算用股票还是用现金来购买这家公司?如果都不是，那么首席执行官有什么计划?顺便说一下，收购时付费过多肯定不是一种计划，尽管有几项研究表明，在收购公司时管理层通常都会多付钱。此外，在公司增长这个问题上，董事会对管理层完全放任自流也不是个适宜的做法。但是，2000 年泰科公司(Tyco)董事会似乎就采取了这种做法。最近的法庭听证显示，当时 Tyco 董事会授权首席执行官丹尼斯•科兹洛夫斯基(Dennis Kozlowski)，可以无须经过董事会的批准进行价值不超过 2 亿美元的交易。看来董事会还不是仅仅负责盖章的傀儡;它甚至把公章都交出了。
7. 我们是否量力而行地过日子?
这个问题与第六个问题是一脉相承的。董事会不仅要关注现阶段的季度收益，还要关注公司的长期债务。要了解真实的情况从来就不容易。损益表的债务一栏当然会列出大部分的债务。但股票期权通常不列入债务这一栏，尽管期权可能会在未来成为公司的债务。养老金债务──当公司里的退休汽车生产 工人多于干活的汽车生产工人时，这个债务可就相当的沉重了──可能也会被作为乐观的假设而用小字体一带而过。但是，如果让你的债务、期权或者养老金负担过于沉重，你就会遇到通用汽车(GM)面临的那种大问题。目前这家汽车制造商发行了许多债券，以便筹集资金支付养老金──这就相当于拆东墙补西墙。最好还是未雨绸缪，及早提问：今天我们花的是不是明天用于还帐的钱?
8. 首席执行官的薪水是多少?
最近披露，纽约证交所前董事长迪克•格拉索(Dick Grasso)获得了 1.395 亿美元的报酬，让许多人震惊不已。但是，《财富》在格拉索下台后进行的调查得出的结果也同样让人非常吃惊：证券交易所的一位董事称，除了薪酬委员会的成员，其他董事以前一点也不知道格拉索的工资明细。
实际上，许多董事根本不知道首席执行官究竟能得到多少报酬。一个原因是首席执行官的聘用合约非常复杂，就好像一个冗长的方程式，其中 x 代表业绩奖金，y 代表未兑现的款项，z 代表工资或者“其他收入”中数额更高的那一项。另外一个原因是董事会经常犯一个错误：人人都嫌麻烦，不愿意做算术题。董事们不需要做加减乘除，只需要问人力资源部门经理(或者外聘的负责向董事会报告的薪酬顾问)一些基本的“如果……就……”问题就 可以了。比如，如果股价上涨至 150 美元，首席执行官可能赚多少钱?如果首席执行官提早退休，他 / 她可以拿走的现金和奖金总价值是多少?如果首席财务官因为盗用公司财产而被解雇，董事会是否还要支付他 / 她2,000 万美元的解雇金?这最后一种数字是会见报并登在要闻上的，你在判断首席执行官报酬是否公平时脑子里装著它就行了。
9. 坏消息通过什么渠道传递给高层管理人?
大部分公司里坏消息只往下传，不往上传。这样非常危险，因为高层管理人──以及董事──对公司内部隐藏的问题毫不知情。员工歧视、错误的帐目以及士气低沉：这些应当是管理层要了解的东西!因此，公司需要建立一种能够抵消重力、把坏消息推到上层的机制──简单的一条热线也好，员工调查也好，或者聘用第三方提供报告服务──以保证雇员可以匿名提意见而不用担心会受到报复。医疗设备制造商 Medtronic 公司一直以来被视为公司治理的一个典范，它开通了一条保护举报者隐私的 800 免费 24 小时热线电话，员工(或者任何人)都可以拨打这个电话反映情况。
大公司就好像大城市，想让每个人都诚实几乎是不可能的。2003 年年初沃尔玛首席执行官李•斯科特(Lee Scott)就说过：“我可以向你保证，此时此刻，肯定有人在我们公司做著一些大家不赞同的事情。”但是，正确的制度能够保证员工的个人不轨行为不会演变成公司的灾难。
10. 对于前 9 个问题的回答，我理解了吗?
如果不懂，从头再看一遍。良好的公司治理应该是一个连续的过程，而不是在董事会上例行公事般的一年问上几次，这种例行公事或者在即将盛装参加有著美酒佳肴的午宴之前，或是在管理层完成了冗长的 PowerPoint 报告后。因此，更关键的是：问这些问题是不断质询公司管理层并与他们不断互动的过程。如果这种卷入让你觉得有些做作，或者管理层用一些陈词滥调打 发你的问题，或者管理层用一些漂漂亮亮的图表避重就轻地回答你尖锐的问题，不要缩在你的椅子里无动于衷。要继续追问他们，直到你确确实实了解了公司的运行情况。记住，你的提问说明了你，公司的一名董事，认为什么是重点。向公司的管理高层提问，是保证他们集中精力做正确的事情的一个好办法──哪怕目前他们还没有正确的答案。