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然而，管理者不应当仅仅依靠这些大致的理论框架来建立期权计划。我们要采用更为科学的方法来考察整个激励体系，包括基本报酬水平、奖金计划以及股票期权方案的综合效应。管理层要从对业绩的预测(最好的或最差的)开始，然而看这些预测会对 EVA 和股东回报产生什么影响。而对每一种预测，管理层都可以模拟不同奖励策略的报酬支出情况，进而确立该策略的费用、风险以及激励三者之间的权衡情况。这一过程将帮助确定三角关系的最佳均衡，并设计企业的整体薪酬策略。
让 EVA 成为员工一切行为的指针
同样， EVA 的应用也通过审慎，深刻的途径进行。要想获得最好的收益，就必须让 EVA 成为员工一切行为的指针，以及存在矛盾的各部门之间的沟通语言。这样， EVA 才能为指导激励员工行为稳定地发挥作用。
成功应用 EVA 的管理者们找到了许多方法来使 EVA 成为企业的行为指针。
第一，他们把 EVA 作为内部管理报告的核心。 EVA 不是业绩计分卡上众多衡量指标中的一个。它是整个报告的重中之重，其它所有指标都与对 EVA 的影响紧密相连。
第二，所有决策都以 EVA 为基础。规划业务案例分析，预算过程都被重新组织，帮助员工在作出业务决策时预测、折现 EVA 。只有在通过 EVA 分析证明了某项目的可行性后，高层管理者才会考虑接受它。
第三，每月报告员工通过 EVA 绩效所能获得的奖金。于是员工就可以将日常决定与他们的公司或个人成果明确挂钩了。另一个好经验是把 EVA 奖金核算直接作为决策过程的一部分。报告中将对若投资项目成功他们将获得的奖金报酬，或者是失败可能带来的报酬损失进行模拟核算。管理者由于受报酬与业绩直接相关的风险约束，能更为勤勉地考察投资项目。
最后，整个组织的思想理念均以 EVA 为中心。 EVA 培训计划在包括董事在内的企业各层中广泛展开。高层管理人员也大力推广 EVA 。他们通过有关员工在自觉运用 EVA 行为指针后提高业绩、创造价值的案例分析，进行企业内部的有效沟通。上市公司还把 EVA 作为外部沟通的重要手段。他们向投资者公布 EVA 应用计划，并在报表中加入 EVA 的重要内容。
对中小型企业来说，通常需要 4 到 7 个月的时间建立 EVA 机制，而对大型企业则可能需要 9 个月到 2 年的时间。 尽管 EVA 是个简单的概念，然而要把它真正整合进企业的激励体系和管理文化中总是要花不少力气。当然回报也是相当可观的。