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·建立系统和高效的预算编制流程，提高总体预算和预测能力，积极应对业务和市场变化。
预算作为提升公司价值的手段不言而喻，良好的预算是指引公司资源流向和战略发展的灯塔，但在一场典型的“预算探戈”中，高管们大力鼓吹收入和利润目标，理论上是为了迎接新的挑战，实际上是为了取悦股东。而底下的业务经理们则极力压低预算目标，名义上是为了反映市场现实，实际上却是因为他们的奖金同预算目标挂钩，只有压低目标，才容易获得奖金。于是从上至下，在由下向上，往复讨价还价，直到卷入制定预算过程的所有人都互怀猜忌而又疲惫不堪，预算终于告一段落，但这是双方妥协的结果，完全与预算的初衷相违背。
为了解决这种局面，公司重新安排了预算流程，让此流程对业务经理来说更为直观，同时也为管理部门提供所需的全局性数据。预算按参与人的不同，分为高层概要预算，其目的主要为了高层管理人掌握近期市场变化和为长期目标作准备;另外一个是细化的滚动预测，它由公司一线经理人从下至上，层层提供信息，再经过由上至下的总体目标分解，最终形成对公司业务明细的预测。实时滚动的预测和定期更新的计划，可让经理们更为灵活地应对出现的机遇和问题。每年一次的年初大预算，必然与实际的环境变化有很多出入，这对于指导
一线经理工作并没有及时的意义。而更大胆的尝试，是将激励性薪酬同预算目标脱钩，让经理们真正去开拓业务，发掘潜力，再从实际出发，不断修正预算偏差，为公司以后年度的长期规划积累经验。
·引入合理的成本管理理念，以增强公司竞争力为主要目标，站在公司整体运营的角度，而不仅是财务的角度，提供决策支持，提升公司价值。
战略成本管理
在传统意义上，成本管理的目的归结为降低成本，节约成了降低成本的重要手段。不可否认，降低成本的确为企业的利润带来了明显的贡献，但从企业实际运营来看，降低成本是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。所以现代成本管理的目标，是以尽可能少的支出获得尽可能多的使用价值，从而为企业在市场上获得竞争优势，这一优势表现为“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”，也即我们通常所说的战略成本管理的结果。
战略成本管理方法在国际快递公司中被广泛采用，首先，管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，通过对公司价值链、运营流程进行全面分解，将前线业务操作分为取件、派送、运输、分拣、地面作业等环节;后线支持部门的业务，分为IT系统支持、人力资源、财务和运营管理等环节;然后，财务人员通过与业务人员配合，确定各环节的关键步骤及产生的动因，如件量、时间、经营决策和战略决策等;而后，针对不同的驱动因素，借助ABC成本原理和价值链管理方法，不断发掘企业增值的潜力和提高价值增值的行为操作，实施切实有效的战略成本管理方案，形成企业的竞争优势。
收益质量管理
收益管理通常在航空和酒店行业中的应用较为广泛。因为这两个行业有着共同的特点：固定数量的服务或产品，追求利润的最大化。收益管理会涉及到诸如线性规划、模拟技术等许多运营分析工具，它从微观层面上确定最优的产品或服务定价模型，从而确保利润的最大化。随着快递业务竞争的加剧和股东回报的要求的提高，国际快递公司竞相开展不同形式的收益管理项目，旨在获得相对竞争优势的同时，满足股东对盈利的要求。
收益管理涉及到公司运营的各个层面，包括前线业务操作和后线管理支持，所以全体员工都是收益管理的参与人，而财务管理人员则是最佳的协调人。财务部门通过与各职能部门及负责业务的一线区域公司沟通，共同评估收入质量和成本控制现状，对诸如收入记录、航线规划、库存管理和人员、设备效率等领域进行分析，找出可以改进的空间，提出可以改善方案，并为每个项目设定指标，提出可执行的行动计划，明确项目相关人员的责任，并时时跟进项目的完成情况和整改措施，切实帮助公司提高收益质量。