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这里值得注意的是，虽然新世界集团凭借出色的管理和对投资业务前景的准确判断最终走出了困境，但如果放到内地的房地产企业可能就未必能“起死回生”了。那些对各地的市场没有深刻的认识和敏锐直觉的企业若想仿效新世界的做法，风险是相当高的，既不能确保项目将来必定产生持久的现金流，也不能确定将来是否能够以重组或上市取得巨额现金流入。我们强调的是长期内现金流的匹配，不是有那么多的房地产企业可以预测未来5年、10年的现金流，所以在相对短的期限内如3年，就应该对现金流的匹配有明确的计划，保证这段时间内公司支付最大投资额的时点的现金流量不亮起“红灯”。我们国内一些发展较好的房地产企业，如万科正是从专一于房地产业务之后走向高速发展的。
有效分散风险：业务投资组合
房地产是周期性行业，而且周期波动较为明显，受到如信贷、宏观经济、地区差别等诸多因素的影响，所以有必要建立风险控制体系，使得企业能将经营风险控制在一定程度，避免突发性因素造成的打击，从而保持稳定的利润增长。
控制风险的策略之一就是分散业务组合。我们知道，单从房地产业来说也有销售物业、出租物业、物业管理等不同业务，而不同的业务的周期波动表现不一，比如销售业务它受宏观经济、居民需求、政府调控等因素作用，表现出波动的周期较长，又由于刚性需求和短期内的供给弹性小，波动幅度也较小;而租赁业务一方面本身是与出售有着一定替代性的产品，另一方面它的影响因素又有不同于商业发展、主导产业等，由此租赁与销售构成了降低系统风险的组合。
香港四大地产巨头之一的恒基兆业正是成功运用业务分散组合来达到风险分散，保持稳定盈利的。
做大之后的全面整顿：集团重组
这里我们不得不提到企业主要资本运营方式之一，重组。
在“并购重组”的热情下，重组似乎要等同于并购，然而另一种方式的重组也可
以达到优化集团资源的目的，即集团内部重组。在有些情况下，它甚至能够扭转集团的整个局面。如新世界集团在2002年重组旗下基建、港口、服务业务，不但成功“套现”85亿，而且通过业务整合，实现不同现金流业务的完美互补，港口业务的债务减轻并得到了营运现金流支持，新子公司得以在联交所上市，可谓“一举数得”。
企业要做大做强，重组是必然的一步，对于中国的房地产企业来说，也许先要走的是“成功并购”实现集团化优势这一步，但在集团有一定规模后，怎样实现集团内部资源的最优配置就成为同样重要的决策。及时发现集团内部营运的不平衡，各子公司可能的更优质现金流组合，内部的同质竞争，挖掘未来能产生突破性贡献的业务。