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会员注册2004年可以作为中国企业海外收购历史性突破的一年记入史册了。据估计中国企业的海外投资今年将达到创纪录的70亿美金，相对2003年的28.5亿美元有145%的增长，而有关专家预计明年中国企业FDI更可能达到160亿美元。
海外并购为中国企业迅速获得自身最缺乏的产品开发技术、国际市场经验以及具有影响力的品牌提供了一条“捷径”，然而这是一条“荆棘遍布的捷径”。顺利地走过这条“捷径”需要掌握并购事前、事后两个阶段的功夫和7项绝技。
减少收购计划的被动性和随意性
根据科尔尼公司对全球115个并购案例的跟踪分析和调研，在整个并购过程中失败风险最高的有两个阶段——一个是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查，另一个则是合并后的整合阶段。约30%的被调查者认为收购前的计划阶段是十分关键的。而这部分工作恰恰是中国企业目前普遍不够重视的。
众所周知，不论是以增长为目标的并购，还是以降低成本为目标的并购，并购的成本通常高于被收购资产本身的市场价值，即收购方必须付出一个溢价来获得目标资产。而溢价的制订又往往是基于收购方对未来所产生的协同效应的评断，这就要求收购企业在事前作大量的数据分析工作，包括战略上的评估和业务上的拟合。然而中国企业囿于本身的经验和能力，更多是从一开始便被动地参与谈判，往往未能对所有可能的备选方案作全面分析，便匆匆投标，结果无论是对收购目标还是范围的确定都带有很大的随意性，这不能不说是由于过于自信，急于锁定目标完成指标的结果。
在这方面，经验丰富的跨国企业为中国企业作出了很好的表率。从通用汽车对韩国大宇的收购案例中，我们可以清楚地看到通用的战略意图，以及为了实现其战略目标而进行的精心策划，结果是通用汽车用最合理的价格获得了大宇最核心的资产。虽然整个过程比原计划长了很多，但通用显然知道如何让时间和耐心为其所用。
提早制定并购后整合计划
科尔尼公司对全球115个并购案例的分析表明，有60%左右的并购实际上损害了股东的权益，购并三年后，新企业的利润率平均降低了10个百分点，在美国有50%的企业并购在四年后被认为是失败的，可见并购失败的比例是很高的。究其原因，除了上述的缺乏战略计划之外，最主要的因素还是缺乏完美的并购后整合的计划和执行。
许多中国企业历来不重视并购后的整合工作，似乎产权交割后任务就完成了，这从许多涉及国内企业的并购案例中可以略窥一斑。另外国内企业通常不尊重计划的严肃性也是不争的事实。制订周密而详尽的并购后整合规划不仅必要而且不能迟疑,根据科尔尼公司的经验，时间因素也是决定并购成败的一个重要因素。科尔尼的研究表明，在不成功的并购案例中，有72%的企业在交易结束时还没有形成对被收购企业清楚的整合战略规划，有60%以上的企业在交易结束时还不能成立高级管理小组，而这种计划和实施上的滞后与并购失败之间形成了很强的因果关系,仅此一点已足以提醒我们中国的收购企业要重视PMI的规划，并且要超前规划，不能等交易结束时才动手，更不能将这项重要的工作拖进整合期去进行，因为这样不仅会贻误了最佳整合时机，而且还会使被收购企业产生混乱和不信任感。
成功并购的七条策略
科尔尼公司根据对全球重大并购案例的分析，总结出了七条并购成功的策略，正是对这些策略的成功实施，使得企业的并购成功几率大大提高：
制定清楚的规划和战略：企业规划是全面并购整合的基础，并且指导所有战术决策的制定。虽然这个过程会比较繁复，例如制药公司SmithKline和Beecham的并购规划就是由8个规划组化了几个月时间才完成的，但成效是惊人的—并购后的五年里，SmithKline Beecham的销售额增长了40%，经营利润更增长了60%。
尽快确定管理层的责任：如果不能尽快成立管理团队，无疑将导致混乱，由于每个人的职责没有确定，更可能造成沟通上的误解，所以企业应当迅速行动来避免揣测和迷惑。科尔尼的建议是最高级领导层应当在完成并购后的第一周到位，接下来的三周则要决定最佳的管理方法和制定计划实施的目标，并在第一个月里指定第一层的管理团队。例如组成工程公司ABB的两家公司——瑞典的AseaAB和瑞士的Brown Boveri在并购后的头三个月里共完成了500项管理层的任命，保证了并购后整合工作的顺利进行。