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实事求是地评估和发挥协同效应：任何为收购付出高额溢价的公司，必须能够清楚地认识到该并购的特定价值来源并确定重点。价值来源由于并购原因的不同而改变，一些企业争取获得或是提供职能性的技能来增强并购后企业的竞争力，还有一些企业通过生产线、分销和经营中的合理化来追求战略优势。戴姆勒与克莱斯勒的并购并没有如预期那样创造出特定的价值，其中相当一部分原因是当初对协同效应的估计过于乐观，结果是目前两家公司合并后的市值仅仅相当于当初戴姆勒的市值，给股东带来了巨大的损失。
制定和实现“速赢”的目标：那些优秀的新并购企业通常通过制定和实现早期胜利的目标来为企业注入安全感。通常容易犯的错误是简单地将“人员成本的降低”作为“速赢”的目标，其结果是有可能把被收购企业中最优秀的员工流失了。另外还有一个容易被忽视的领域是与核心客户的沟通,如何及时地向大客户沟通并购的意义并缓解客户的忧虑应当成为“速赢”的主要任务。根据科尔尼的经验，通过战略采购能够实现以较小的下降风险换得高额的并购收益的“安全”的“速赢”，因为并购后的企业购买力通常比并购前单个企业要大得多，巩固供应基地和平衡购买数量便会
有机会降低成本。购并还可以促成新的战略联合和供应商关系，从而创造竞争优势。
限制风险：在并购后整合的过程中，一个项目一个项目地控制好并购所固有的风险，对于一个完美的并购来说是必要的。一项风险管理计划能够在新组建的企业中建立一种通用的语言，用于关于风险的讨论和交流。它使企业得以在紧迫的时间内完成富有挑战的工作，还能消除那些在机构中可能使管理过程扭曲的权术。风险通常是复杂性和不确定性的结果，通常源于交易前的阶段，参与交易的双方为了使交易能顺利进行而往往把复杂性或不确定性的问题搁置一边，结果解决这些复杂问题便成了整合实施队伍的任务，而他们往往又因为并没有参与初期的谈判而不愿意承担或面对这些风险。跨国的并购整合还将面临一些特殊的、不确定的风险。例如工会的态度，当地法规的变化等。这就要求收购企业不仅要对风险有足够清醒的认识，还应当运用一系列风险控制的工具——例如大通曼哈顿银行在收购化学银行过程中所采用的红、黄、绿标风险分级管理体系。
消除文化障碍：无论是跨国的还是国内并购都会面临文化的障碍。要想把文化的冲突降到最低程度，就需要建立起一种共同的文化，而非选择一种文化。问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上，而应该权衡长期保持这些差异的利弊得失，成功的企业通常能够在文化整合和企业对一定自主权的需要方面找到平衡，而过于急进但错误的文化整合会直接导致资产价值的流失。例如德国德意志银行和英国的投资银行Morgan Grenfell的并购就反映出这种文化的冲突——想把德意志银行保守的文化和Morgan Grenfell激进自由的文化简单地融合起来是行不通的，结果是Morgan Grenfell的高级管理人员包括四位公司层主管在并购后的两年内纷纷挂冠而去，致使这家投资银行的价值大打折扣。
有效地进行交流：几乎所有的并购后整合都会因一些障碍而受阻，不管这种障碍是来自于文化冲突，工作不够投入还是领导的责任不清，惟一的解决方法是进行有效的交流。交流有助于稳定业务和减少“安全岛”效应的突发。当员工对并购的原因不了解，或不清楚他们应当如何共事时，这种“安全岛”效应便会发生，员工们会退回到最熟悉的老路，以他们从前熟悉的方式做事，就像并购并没有发生一样。此后动力便会一点一点地消失，出现怠工、工作逾期甚至拒绝工作。一旦这种效应形成，再进行交流，效果就会大打折扣了。因此，在整合过程早期建立交流特别工作组是很有必要的，这有助于在员工、客户、供应商和所有其它主要股东中消除疑虑和不确定的感觉。