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会员注册这就形成了一种恶性循环，后果是预算松驰逐步制度化。
预算松驰是一种动机和行为的结果，参与性预算给下级管理者提供了创造松驰预算的机会，但参与预算与预算松驰之间的关系并非如此简单。自60年代起，美国许多会计学者就此做了大量的理论分析和实证研究，大部分人认为参与与预算松驰是正相关的，但也有人持相反看法，如onsi(1973)、camman(1976)、merchant(1985)就认为参与可减少预算的松驰，因为参与使管理者能够充分交流信息，保持联系，下级压力减轻，没有必要再去刻意建立松驰性的预算。
总之，“参与”使预算松驰成为现实，管理者必须慎重确定下级参与预算编制的程度和方式。预算过程中鼓励属下参与的程度因国家和企业而不同，在日本就不如在美国普遍，小企业就不如大企业普遍。从我国国有企业来看，在实行预算管理的企业中，也存在着预算松驰现象。
3.从业绩评价角度看预算松驰
一般认为，“参与”可鼓舞士气，影响积极性，提高生产效率，取得好的业绩，好的业绩表现为预算目标的实现，又反过来带动积极的参与。因此，建立了预算制度的企业往往把预算的实现与否或实现的程度作为评价管理者业绩的标准。松驰的预算无疑会提高管理者的工作回报和个人目标实现的概率。由此来看，参与性预算导致预算松驰的根源不在“参与”本身，而在于企业的业绩评价制度。业绩评价制度是企业内部控制系统的一部分，我们在这里不对此展开论述，只就企业根据预算标准进行业绩评价应该注意的问题提出几点看法：
(1)预算指标应具有可控性。只有可控性指标才能使预算执行者感到自己的行动能影响结果，以此类指标考核下级，才能真正反映其工作成绩，下级才会有公平感。
(2)实际与预算对比进行业绩评价的目的，一是进行信息反馈，纠正偏离目标的行为;二是对预算执行者进行奖惩，引导预算执行者的行为。所以，对完不成预算的执行者不应求全责备。
(3)业绩评价指标应体现各责任单位之间的协作关系，对于涉及几个部门的预算差异，应分清原因，以协调为主，避免发生破坏性冲突。
(4)业绩评价要服从于企业的整体目标而非预算目标