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会员注册。管理者对预算负有责任，其行为也会受到预算的约束。但环境的变化可能要求预算执行者突破部门预算。对这样的预算差异，仍然要加以奖励。从整体来看，实现预算目标本身不是目的，预算仅是企业达到总体目标的手段，预算目标要服从于企业目标。
(5)考核预算指标要分清部门和业务的性质。对标准成本中心，实际成本低于预算通常是有利差异，但对无限制费用中心，实际成本低于预算未必有利。鉴于此，一旦确定了预算标准，就没有必要再向下级施加压力，要求有利的预算差异，更不应在评价业绩时赋予有利差异过多的权重。
(6)经营过程中，由于不确定性的存在，企业会对下级进行适当的授权，使其能在面临不确定性情况时作出对企业最有利的决策，并分担一定的风险。基于此，业绩评价中就应考虑适当介人不可控因素，扩大评价标准的控制范围。
科学的业绩评价制度可以减轻管理者执行预算的压力，避免过度的预算松驰，其实，管理者本身也在约束自己的行为。长期的预算松驰，会令上级对其预算的准确性产生怀疑，或给上级留下过于保守、缺乏冒险精神的印象，这也是预算执行者所顾虑的。
我国著名会计学家余绪缨教授(1993)曾说过：“总体来说，现代管理会计的职能，本质上是一种行为职能。因为，不通过人的行为、人的作用，它提供的任何信息都不足以对企业的生产经营产生任何效果。”强加性预算和参与性预算对人的行为因素做了不同的解释，强加性预算认为人的行为是反应式的、机械的，参与性预算则认为人的行为是主动的、积极的。不同预算模式的运用要受到不同国家和企业的文化前景、传统习惯和人的个性的影响，有时很难评价哪种预算模式效率更高。但我们必须承认，不管哪种模式，预算的编制和控制过程都是人的行为过程，是不同利益相关者之间的博弈，重视人的行为因素对预算编制与控制的影响，当然是预算成功与否的关键所在。
注：
(l)本文所指的管理者包括高层、中层和基层管理者。下级和上级都是相对而言的。预算执行者主要指中层和基层管理者。
(2)本文所指的委托代理关系指的是高层管理者和下级管理者之间的委托代理关系。高层管理者作为代理者和其委托人之间也存在着目标不一致、信息不对称、业绩评价以及预算松驰的问题，本文没有专门加以论述。
主要参考�