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1. 能够很好地与战略管理体系相配套和衔接
对企业实施战略管理是企业规模发展到一定阶段的要求，尤其是是对于多元化的民营集团企业来说，制定并实施正确的战略对企业的发展至关重要，正确的战略和有效战略执行能力是现阶段民营集团企业在激烈的市场竞争中取胜的法宝。全面预算管理就是执行企业战略最有效的工具，全面预算管理从本质上讲就是企业战略目标分解、实施、控制和实现的一系列管理过程。全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一套完整的、科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。因此全面预算管理能够与企业战略管理体系形成完美对接，符合集团化和多元化的民营企业从“游击管理”过渡到“战略管理”的需要。
能够很好地与绩效管理体系配套和衔接
尽管民营企业的规模越来越大，但大多数民营企业并没有建立的有效的绩效管理体系，绩效考核时，基本上依靠老板的主观感觉，并以老板发年终红包的方式体现激励，这种在企业规模小的时候，老板的主观感觉往往比较准确，因而这种方式也能起到很好的激励作用，但随着企业规模越来越大，这种方式则难以为续，需要建立一套科学有效的绩效管理体系来解决员工激励过程中的“公开、公平和公正”问题，而要解决这个问题，关键是是要有一个有效的衡量员工实际工作业绩的清晰的量化的标准。尽管不少民营企业都试图建立一个更合理的绩效管理体系，但由于缺乏清晰的量化的绩效衡量标准，使得民营企业的绩效管理往往起不到实际激励的效果，反而在员工之间造成震荡，影响企业的稳定发展。全面预算管理通过各种预算目标清晰地提供了绩效评估的量化标准，再辅以其他考核指标，为民营企业建立一套科学有效的绩效管理体系奠定了基础。
有利于规范民营企业的法人治理结构
规范的法人治理结构是实现企业决策权、执行权和监督权的三权分立，分别由董事会、经理层和监事会形使，即由股东选出的董事会对公司重大事务进行决策，由董事会聘请的经理层负责执行决策，监事会则负责对董事会的决策和经理层执行决策过程进行监督，同时为了使董事会能够进行更加有效地进行科学决策，董事会一般要设立专业委员会，专业委员会由董事会成员、企业内部人士和外部专家组成，为董事会提供决策支持。目前尽管大多数民营企业尽管也基本上按照公司法的规定，建立了董事会、专业委员会、监事会，但由于没有合适的管理工具，使这些机构基本上没有发挥实质作用。全面预算管理全面划分了董事会、专业委员会、经理层和监事会在全面预算管理中的职责，具体落实董事会、专业委员会、监事会、经理层乃至每个部门及员工的权、责、利关系，明晰他们各自的权限空间和责任区域，从而使民营企业集团内部各委托代理层次的权、责、利关系得以理顺，有利于规范民营企业的法人治理结构。
体系完善成熟，易于被企业员工理解和掌握
全面预算管理从理论诞生到现在，已经经过八十多年了，在中国国内也有十多年的的应用了，理论体系和实践经验都已经十分成熟，世界500强基本上都实施了全面预算管理，中国大部分国有大型企业目前也都建立了全面预算管理体系，并都取得良好的效果，管理水平得到大幅度提升。除了全面预算管理之外，目前其他比较时兴的管理工具，比如平衡记分卡，EVA等，从理论出来到在企业的应用都不过十几年的时间，而且仅有少数管理水平相对比较高的企业才能全面理解和实施这些新兴的管理工具。而全面预算管理体系由于其体系的成熟性，对企业原有管理水平和员工素质的要求，较这些新兴的管理工具为低，而且也更易于为企业的员工所理解和接受，更适合目前中国民营企业管理水平普遍较低而且缺乏高素质人才的现状，因此与采用其他管理工具相比，全面预算管理显然是更好的选择。