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一是防止这些尾货手机流入市场，冲击现有的营销和服务体系;二是这些专用物料的手机型号已经不再生产，需要报废。这些成本是预算之内的吗?谁来承担?
首先，这件事情是意料之中的，而且有专门的流程和公司政策来处理这些事情。任何一款手机如果停产，就必然带来一些多余的专用物料需要报废，再好的计划系统也无法避免这件事情。因为市场变化莫测，什么时候停产一款手机虽然有计划，但是为了配合战略大局的需要，往往要根据市场表现改变退市时间。于是，将会有一定数量的材料及成品手机报废;而这时候，我们绝对不可以为了节约成本而将这些手机低价抛售，甚至都不能出售给员工;否则，整个价格体系就可能因此崩溃，正常的收益将无法得到保障;此项成本管理的目的不是为了降低费用，而是为了获得更大的收益。
一款产品退市和停产会引起几十万甚至上百万的报废损失，但与进入或者退出某一个市场的成本和损失相比，这些都是小数目。比如波导、TCL 以及很多手机生产厂商当然也包括诺基亚，如果有一天退出手机市场，必将面临应收帐款坏帐、库存丢失、办事处撤销、人员遣散、客户投诉、渠道抵制、供应商讨债、售后服务体系崩溃、法律纠纷以及品牌受损等等严重事件。如果处理不当，将使过去若干年的努力和收益付之东流。即使控制系统比较严密，结果也不过是损失金额的数量级会小一些而已。而所有这些，是在战略进入的时候就应该预留出来的战略退出成本。这应该叫做 “ 战略买单 ” ，非财务管控所能及。
点评： 产品退市必然造成损失，为了降低损失，从一开始决定介入某个领域，就要计划出退出那一刻要承担的成本负担。
很多企业在战略决策时，通常只考虑产品和服务的营销策略、材料和人工成本、房屋和设备折旧，而往往这些因素并不是腐蚀股东价值的真正原因;那些 “ 不可视 ” 的事前和事后成本因素如果不放在战略层面考虑，将最终给企业以 “ 致命一击 ” 。
我们经常见到有企业轻易进入某个领域、市场或者投产某一款产品，不久又轻易退出或者停产，但是，我们都不知道最终结果怎样。结果会怎样?应该可想而知!
策略八：标准化带来的低成本
情景八：
一个客户正在手机充电站要为自己的手机充电，手机充电站的充电线有几十条，他很容易地找到了诺基亚公司的充电线头，因为诺基亚的任何一款手机的充电线头都是一样的。不仅是充电器，诺基亚公司的耳机，插孔，电池，软件等都可以在商店里面很容易买到。这不仅因为诺基亚手机的销售量大，最主要是其配件在所有手机中全部通用，这一点让零售店认为进货的风险非常小。