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如今，国外越来越多的企业如通用汽车、联邦快递等已经把IT(信息技术)这一块业务全部外包给专业的公司如数据交换公司。这是因为信息技术更新很快，企业的信息系统刚建立时会需要很多的人员，但一旦系统开始运转，就不需要那么多人。如果由专门的公司运作，他们负责客户所有的IT业务，有专人长驻，效率会很高。企业要作的只是提要求，这样企业所需的费用会大幅减少。这种情况适合于像银行这些规模较大信息化程度较高的企业单位。
对于一些规模巨大的企业，其非主营业务也有一定规模，马上取消也不现实，这时可以考虑让其成立单独的法人企业，国外的作法一般是让它们上市。
战略成本控制才是长久之计
尽管成本控制手段十分必要，但是对于许多企业来说，这只能是一些短期的自卫策略而已。尤其是，这些措施只会令企业依然故我地执行原有的战略，只不过采用了一种更高效、更获成本意识的方式而已。根据科尔尼管理顾问有限公司1998年对公司总裁的态度研究，认为降低成本最重要的总裁从1996年的26%降到现在只有10%。他们觉得最重要的事情是什么?科尔尼认为他们已经将注意力与精力转移到增加收入的活动，也就是通过战略成本控制，增加企业的竞争力，从而使企业的业绩持续增长。
在当今世界，科技是唯一随着时间增长成本变低的经济商品。劳动力、资金、土地、科技这些经济要素都有相关成本。管理阶层过去着重某个项目的成本来衡量对获利的长期影响;长期来看，投资新的土地、劳动力或设备，价格会越来越高。唯有购买科技才能确定明日的价格比今日更低。
因为生产效率的提高、技术的投资与其他的企业采购相比，能产生更高的投资报酬。虽然新科技的初期成本可能很高，大多数的企业却发现产能大幅改进，可以支付初期的投资成本。特别是制造商看到科技的使用，可缩短循环周期、减少存货，而且能更有效地管理工厂的生产，对长期财务很有益处。
许多企业已经开始探讨时间价值的概念。美孚石油设立快速通关服务，减少消费者在加油站旁无聊的等待时间;美国航空为最有价值的客户提供直接登机服务，客户只需在登机门扫瞄机前刷一下累积里程卡。
柯达公司利用它的网址来为顾客解惑答疑，发布产品讯息，为数字摄影器材下载驱动程序。仅在1996年一年，该网址就为公司节约了400多万美元，因为有了网址，公司取消了受话方付费的800顾客咨询电话，减少了负责顾客咨询、处理订单的员工数，降低了寄往全球的邮件和船运费用。
国际管理开发学院院长罗兰奇认为，企业不能只专注于削减成本，却忘了自己吸引新业务。他说，企业可以裁人，但削减成本同样会限制其竞争的能力。在控制成本时，特别注意不可以因此而牺牲了未来。明智的企业在经济不景气时期，加强销售，努力增加自己的市场份额，同时要专注于顾问的需求，经常扪心自问，这些顾客得到高效的服务了吗?企业能不能简化自己的流程?这些问题比“我们能砍哪些成本”来得更积极。