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为了目标评价的公开公平，海信的TPI管理人员将这些指标全部做成管理看板，这些看板被悬挂在海信的TPI指标室里，每一个指标的变动趋势均在看板上呈现。每个指标担当者的姓名也被粘贴在管理看板的相应位置上。为了完成这些指标，担当者必须明确自己的管理措施，制成对策表，张贴在指标变动趋势图上。特别是没有完成的指标，TPI管理人员对这些指标重点“关注”，特别“光顾”到指标担当的现场，检查和指标相对应的对策是否实施到位。
在每个月的中层干部讲评会前，由TPI主管提前制作指标完成情况点评课件。在会议上由总会计师对资金管理的情况进行点评评价，对于完成好的进行奖励，对于没有完成的进行处罚，并带领他们到TPI指标室亲自查看他们自己的指标完成情况，感受经营压力。
依托从三星学习来的TPI，海信逐步完成了目标管理运作模式的建立，将资金管理的责任层层捆绑到每一个担当者身上，保证了资金管理的有效性，使海信的经营方向更明确，资金管理指标更易达成。
责任捆绑之后，海信并不单纯依靠管理干部的基本技能去完成。而是结合海信实际，在适当的时机选择和外部咨询机构合作、利用专业人员的力量，帮助海信完成资金管理指标。
海信的储备资金管理――VMI与精益结合
海信电器是海信集团旗下最大的子公司，其主要经营产品包括大屏幕背投彩电、液晶彩电、PDP彩电和机顶盒等，2006年销售额突破人民币100亿。海信电器也是海信集团历史最悠久的子公司、海信集团的前身。经过数年发展，海信电器利用多年在彩电行业积累的经验，已经形成自己独具特色的管理体系，同时成为海信集团旗下技术力量最雄厚、管理最严谨的公司。在海信历史上，海信进行每个产业扩张时，都从海信电器调用大批管理人才，完成产业结构调整和建立，如海信空调、海信冰箱、海信通信等等。这些人才对于海信管理体系的复制起到了最大的作用，在某些领域的管理思路几乎是海信电器的翻版。
海信电器产品线较长，年产量近几年达到800万台以上。海信电器除了为海信黄岛信息产业园的海信电器的生产采购大量物资，还负责临沂海信、淄博海信绝大部分物资的采购，贵阳海信和辽宁海信关键物资的采购(显象管、集成电路等)，南非海信和匈牙利海信散件产品的采购。采购物资有成千上万种，这些都要求海信电器每年每月巨大的物资周转。在周转的过程中，某些环节稍有不慎，极可能形成储备资金的大量积压和物资的积淀。
海信电器搬迁到黄岛信息产业园后，集团领导多次光临仓库现场，督导物资的管理。结合TPI的推行，采购中心明确了各种物资的每月资金占用额度，并由相应的采购经理担当。采购中心将这些指标制作管理看板上墙，公开储备资金的管理，并且在每个月底进行讲评，使储备资金占用问题始终作为每个采购经理的管理主线。