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1986年4月，梅耶决定采取行动。改组肯德基东南亚地区办公室，买进在新加坡的全部特许经销权，其正在经营着29家肯德基家乡鸡商店，这将给肯德基东南亚地区办公室增加相当分量的新的管理负担。梅耶邀请王担任东南亚地区的业务主管，并表示支持王根据他最好的判断及努力去推进他的中国计划。
托尼·王接受了这一职务，并于1986年夏天成立了总部设在新加坡的肯德基东南亚地区办公室。据王自己讲，他接受这一职务的原因是"在中国开发肯德基家乡鸡这一事业是对他个人的挑战"。他把在中国建立第一个西方风味快餐店的机会视为一个历史性的机会--不论对个人还是对整个公司都是这样。他还认识到由于这一工作的明显挑战给他个人带来极大的风险，这一冒险有可能失败。
从肯德基在整个东南亚地区的业务全局考虑，王开始以一种特殊的眼光看待在中国的投资决策。打入中国市场这一单一目标必须与这个地区的其他投资机会相互均衡。肯德基在整个东南亚地区都有巨大的发展潜力。这一地区其他国家的市场，虽然加在一起比全部的中国市场还要小，但是，他们已经接触了西方风味的快餐，对肯德基产品的需求方式已经有了较深的理解。与中国相比，追求在这些市场获得增长有一定的吸引力。保持对合作伙伴和雇员的控制也相对简单。这将导致迅速的增长和更高的投资回收，硬通货也容易获得。与此相反，开拓中国市场需要投入大量的稀缺管理资源。首要的制约就是肯德基能讲汉语的管理人员数量有限，且这部分人多数已经在香港和新加坡有了安排。所以，到1986年夏末时，王开始怀疑把这部分人力资源放在中国是否符合由他负责的整个东南亚地区的最大利益。
在情况并不明朗时，王决定对中国市场进行更全面彻底的调查。他面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处?这一决策将对今后的盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源的决心等一切关系到于还是不干的极端重要的考虑产生戏剧性的影响。