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新餐馆预定的实施进度由于寻找店址和获得批准的无限期推迟而陷入混乱。一个项目要经过无数制定规章制度的政府机构批准才能上马。此外，王还十分怀疑能否使中国的雇员有积极性和动力实施肯德基的质量、服务和清洁标准，这是该连锁商店要求其在世界各地的餐馆向顾客提供的。现在已经是对项目做出干与不干决定的最后时刻了。虽然王对中国市场的巨大潜力很感兴趣，但他也知道已经有不少人在类似的冒险中失败了。
肯德基在国际市场上的历史是胜败参半。公司于1970年在日本建立了第一家远东分店，然而，在70年代绝大部分年份里，肯德基的国际业务由于当地管理人员和公司职员之间关系不和而苦撑苦度。东道国管理人员经常感到公司的职员过于热衷施加那些与所在市场文化传统不相适应的控制。此外，公司在70年代的迅速增长主要是依赖出售特许权，这就更加难以控制。1975年，面临国内外分店业务绩效的严重下降，肯德基开始实施一个"回到基本宗旨"的长期战略，强调肯德基在全世界所有分店的质量、服务和清洁(QSC)的规范。美国本土外的业务，通过在公司的路易斯维尔总部新建一个自治的国际业务部而得到加强。1982年初，经营状况戏剧性地转变了，肯德基公司被烟草大王R·J·雷诺收购了，在雷诺的有力支持下，肯德基的国际业务扩展得更快了。到1983年，其国际业务部下已经建立起5个自治的区域，东南亚是其中之一。这一地区业务的增长与本地区人民喜食家禽类产品的饮食传统有关。实际上，东南亚是世界上肯德基市场份额超过麦当劳的唯一地区。到1986年，肯德基在东南亚建立了112个分店，年销售收入达5300万美元。由于认识到开拓中心市场需要强大的管理作后盾，王坚持要求公司增加对这一地区的财务支持。这一要求得到梅耶的大力支持。他知道，不仅在东南亚，在世界其他地区肯德基都需要拥有更多分店。
以一个强化了的区域性组织机构为基地，王开始考虑和评价在中国选择投资地点的各种方案。这一考察评价过程是逐个城市进行的。由于找不到任何可靠的决定市场需求和定价依据的市场信息，选择投资地点的决策更加复杂化。由于没有一个本地同行作向导，投资地点的决策主要是追求能够对公司今后打入范围更大的中国市场提供最大的长期影响力。考虑到北京的现代化宾馆，大量的流动人口和在全国的形象，王决定暂时把北京作为一个起点。北京的另一主要优点是市政府有省政府一样的自主权，在直辖市投资意味着与庞大的政府系统打交道时可以减少一个层次。在意向性地选定把肯德基在中国的第一家分店设在北京之后，寻找潜在的当地合作伙伴的过程就开始了。