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Ⅰ。识别关联。先要科学地鉴别一个公司所属的各经营单位之间实际上存在的或潜在的一切有形的横向关系。在做法上，第一步是检查每个经营单位的价值链，看是否有共用各种价值活动的实际而可能的机会。开始，应该对似乎已存在着的一切横向关系进行鉴别;然后，通过进一步分析，排除那些虚幻的或无实际意义的横向关系。在研究横向关系时，必须对有可能提供作为共用基础的价值活动的具体特征进行鉴别。
Ⅱ。评估关联，如果转让专门知识的益处大于转让专门知识的成本，无形的相互关系导致竞争优势。如果价值活动之间有很多相似点，价值活动对有关产业的竞争优势很重要以及公司的专门知识的转让能在物质上增强竞争优势，则转让专门知识就是有益的活动。
Ⅲ。制定横向战略，公司如果没有一个鼓励在经营单位之间进行协调和转让技能的横向组织机制就无法成功地发展相互联系。确定合适的经营单位，把它们组成相应的集团和部门以及建立鼓励经营单位的经理人员共事的奖励制度等诸如此类的措施，这些对企业的成功至关重要。
前文所述的是横向战略的一般制定过程，集团公司在制定横向战略时，必须认清自己的母子公司管控体系，不能离开母子公司管控框架。
2.集团的财务管控
从我们前文的分析可以看出，跨国公司横向战略的实施需要集团财务管控的配合。对于财务管控，中国的企业并不陌生，再小的企业也有财务，也需要财务管理。但是，企业规模不一样，财务管理的要求也不一样。那么集团化公司的财务管控的要求是什么呢?如何实施财务管控呢?
(1)财务管控的要求
最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。
集团化财务管理的关键部分就是将战略、业务计划和预算管理结合起来，这也是战略执行和贯彻的最主要手段。
完善的财务分析和报告体系是实施管理管控的有效手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据。
降低财务管理费用，这是是衡量一个公司管理水平和运行机制的重要指标。
观察跨国公司在华财务管控体系就可以发现，他们的财务管控体系就是把重点放在财务管控的效率、成本以及配合战略的有效性上面。