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竞争性蓝海战略的核心与基础是以商品为载体，比对手为顾客提供更好、更多的价值。所以，并非是抛开顾客的需求，而是把竞争对手也列为重要的思考要素，从竞争性的角度考虑如何为顾客提供更多的价值。当视角从单纯创造、满足顾客需求转变为从竞争的角度创造、满足顾客需求时，营销的战略及战术就都会发生相应的改变，其结果也截然不同。韩国三星集团就是一个典型的例证。
竞争性蓝海战略的四要素
一、确定竞争对手
竞争性蓝海策略首先是要确定外部的竞争对手——根据市场定位、战略意图等因素，以为顾客所提供的商品为核心，确定自己的主要竞争对手，竞争对手可以细化到某个具体商品。而后对对手及其为消费者提供的商品进行整体的研究。三星电子就是根据自己的商品确定了如摩托罗拉、LG、新立等竞争对手。
二、充分利用势能力量
紧跟竞争对手，待其开拓出新市场或新产品后，先模仿，在从对手的商品中的缺陷切入，进行完善与改进。因为是从对手为顾客所提供商品的现有水平为起点，所以创新、超越就容易得多。而有了参照物，具体措施也更有力、到位。如电话机的发明人本不是贝尔，贝尔不过是在原有电话机的雏形上加以改进，却获得了世界的认可。三星集团在当初实力还不强的时候，采用的就是这种先模仿在超越的竞争策略。直到今天依然采用此策略。但现在实力强大后，更多的是自我超越。
若能顺势而为，即使是小企业也可以开创并获得蓝海优势。如纳米技术的商业化应用，待其概念在消费者头脑中已形成基础在顺势推市场，水到渠成，不必付出太大的代价，这样才有精力参与新市场形成后的竞争，也避免了开辟新市场的风险。因为满足顾客的需求比创造顾客的需求容易的多。
三、超越对手与自我超越
时刻关注对手的动向并深入研究，发现机会便迅速地超越对手。这里指的超越不单纯是质量、价格、外观、服务等某一方面的超越，而是为顾客所提供的整体价值的超越。虽然表面上可能仅是价格、外观或体验的变化，但思考方式一定要从提升商品整体价值的角度切入，因为不能提升商品价值的改变毫无意义。
进步、超越，是社会演进的自然规律，不可逆转。超越别人可以取得暂时的成功，而被超越则意味着有被淘汰的危险。想不被超越，就只有在被对手超越前先自己超越自己，也就是把自己也视做竞争对手，这样才能保持长久的蓝海优势。那些真正拥有蓝海的企业都是在不断超越对手与超越自我的同时给消费者提供更好的产品或服务，使顾客除了选择它外，没有其它更好的选择。尤其是自己成为行业领导者时，更要通过不断的自我超越来保持持续的领先优势。战胜自己某种意义上讲比战胜对手困难得多，就如体育界的一句名言：最难超越的就是自己。