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一地设计：在战略客户生产中心附近建立“研发设计、工程测试、快速模具/样品制作”机制，与客户同步开发新产品，缩短量产上市时间;
三区制造：迅速开发出模具，在最短时间内在遍布亚洲、北美、欧洲三个主要市场的制造基地布置生产，统合采购、制造、品管等各流程，迅速扩充产能;
全球交货：投资3000万美元开发ERP系统，保质、保时、保量地把货物交到客户指定地点，实现零库存。
富士康的定位是JDM (Joint Design Manufacture 或者 Joint Development Manufacture)，指与客户共同研发新产品，深度介入客户的商务流程，与客户共同提升、发展。
围绕客户的产品开发与生产使得鸿海代工的产品能够迅速的上市，为客户赢得时间。首先，鸿海的研发优势集中于客户所不熟悉的“模具”等制造领域，与客户创建合作基础，实现优势互补。2002年，富士康与索尼共同成立PlayStation 3研发小组，联合进行下一代游戏主机的研发。苹果公司的研发人员经常与鸿海的设计部门交流，对产品的外观、材质等方面进行共同的研发合作。
鸿海的研发机构多设置在客户周围，因此在研发过程中能够快速地与客户展开互动，与有潜力的客户共同成长。在IT领域，快速响应是鸿海的客户最紧迫的需求，在客户周边设厂使得鸿海能够与客户同时展开研发工作。1996年，鸿海开始承接康柏的巨额订单，迅即在康柏周围建立成型机厂;当康柏有新的产品设计出现时，鸿海在24小时之内就可以提供产品的原型。1995年至1999年，鸿海的电脑机壳业务以每年15%的速度增长。
在客户周围设立应变能力高的小规模工厂，使得鸿海能够协助客户将产品迅速地推向市场。由于客户大多集中于欧美等国家，鸿海除了在发达国家设厂之外，还在周围国家有选择性地设厂，如：墨西哥(北美)，捷克(欧洲)等。鸿海帮助客户实现快速的物流与产品配送，通过JIT(即时生产系统)和供应链优化的做法，进一步提高了自身的快速响应。在国外设厂以及快速制造和分销，还可以帮助客户应对需求的短期波动。
同所有奉行“总成本领先战略”的企业一样，富士康最大的弱点在于其商业模式容易被复制，强大竞争对手的出现反倒促进了其快速战略转型。面对模仿者的竞争，鸿海通过“收购”和“合资”将业务延伸到其他业务领域，同时又筑起“知识产权”樊篱，提高代工市场准入门槛。
为了延伸鸿海的物流管理能力，整合产业价值链，增加与客户的议价筹码，鸿海还建立了赛博、红利多电子终端产品卖场。1999年年底，第一家赛博数码产品卖场在上海开张，截至2006年，已发展到40家，遍布全国32个主要城市，全年营收超过900亿元人民币。
目标管理与激励挂钩
近乎军事化的管理模式下，严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速地掌握生产经验。在生产过程中，将生产结果与工人的收入严格挂钩，是鸿海“目标管理”实施的最重要的特点。
除了生产布局，人力资源管理是实现鸿海发展战略的另一杠杆。