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严格的管理和监督体系，使底层员工能够快速完成相应工作，并保证很高的优良品率。在军事化的管理模式下，严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速地掌握生产经验。在生产过程中，将生产结果与工人的收入严格挂钩，是鸿海“目标管理”实施的最重要的特点。
为了服从整体的发展战略，鸿海对于不同级别的员工，也采取不同的薪酬结构和激励机制。公司的中高级管理者，股权激励是最重要的部分，重点培养他们的事业心。鸿海大比例的再投资与滚动式快速发展带来了股票的巨大增值，也为高级管理人员带来了巨大的财富;因此，高层干部也把增长率作为最重要的目标之一。
公司为中层干部提供有竞争力的福利保障，培养他们对企业的高度忠诚和奉献精神。鸿海在生产基地周围和内部都建立了许多休闲设施，并制定了兴建供中高级管理人员使用的高尔夫球场的计划。为了留住处于企业核心位置的中层干部和研发人才，鸿海还推出了“138分房计划”。招聘工作经验和技术要求比较低的员工作为底层员工，降低用工成本，并采用“目标管理”的方式严格将奖惩机制与收入挂钩。鸿海的员工中75%具有中专左右学历，其年龄在16岁~24岁之间，因此他们的工资水平相对较低。
郭台铭认为，以身作则就是当遇到困难或是重大决策的时候，领导者要带领团队在第一线作战，这才能形成真正的领导力。这使郭台铭与员工们建立了良好的互信，又保证了能够实行一定程度的权力下放，促进了企业的扩张。
“独裁为公”是郭台铭最核心的领导理念。他认为，“民主是最无效率的”，与其把时间和精力浪费在民主的讨论上，不如由负责任的领导人单独决策。郭台铭“语录”第117条则说：领导者须有“独裁为公”的决断勇气：“民主是最不效率的方式，和大家讲完了为什么这么做，讲完后就做决定，在快速成长的企业，领袖应该要多一点霸气。”作为企业的管理者，郭台铭认为其拥有对企业和行业的丰富经验，相对而言，有些独立董事则并没有此类经验，因此，郭台铭不愿意让独立董事参与运营决策。
在企业内部管理方面，郭台铭注重责任和赏罚分明。对于郭台铭来说，管理的内涵在于负责任，只要每个员工都承担着明确的责任，就能够有效管理。
赏罚分明是郭台铭让属下负责任的关键管理方式，有效地树立了分辨是非对错的工作价值观，防止公司内产生“和稀泥”的搅和文化。对取得好成绩的属下，郭台铭会通过多种方式对其进行嘉奖，而对于没能够完成任务的， 郭台铭则不但会严格惩罚，更会不讲情面。在鸿海，任何级别的主管，犯错都会被叫去罚站。有一次郭台铭看到业务人员大多坐在办公室，便斥责道：“你们现在猎狗都不出去打猎了，都坐在家门口了”。
军事化管理造就执行力
鸿海就靠人力手写建立生管、品管、工管、经管四大系统的繁复窗体及SOP(标准作业程序)。当这些系统串连在一起之后，大家就照着系统上去做事。