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对于底层员工，郭台铭认为最重要的就是纪律，因此在鸿海的内地工厂实行军事化管理。郭台铭表示，“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”。员工需要遵守保密纪律，一旦机密泄漏，肇事员工以及其所在部门的全体人员都可能受到处分。在索尼产品生产车间工作的工人进入任天堂产品的车间，立刻就会被开除。在鸿海，工人们的日常生活都按照军事化模式进行。在鸿海的员工宿舍里，员工的被褥都像军人一样叠得整整齐齐。
通过加强组织学习和对于属下的教育，郭台铭提高了鸿海的执行能力。
通过不断学习、反省和总结，郭台铭形成了一套自己的经营理念，并归结为易于理解的“语录”，使下属员工能够通过学习快速跟进他的想法。
郭台铭将他的经营理念总结成145条“语录”，内容涉及企业发展、内部经营等各个领域。郭台铭一向注重公司的内部培训，把训练工作作为公司成长最主要的基础。早在1988年，鸿海就因为注重员工培训而获得“教育训练绩优厂商奖”。
目前，鸿海的新员工都要经过一定阶段的培训期，在此之后每年还要完成规定的学习任务。鸿海通过内部经验的流动，保证了企业不受个别人才流失的影响。当然，由于不适应郭台铭的领导风格，多位高管离开了鸿海。
早在1993年时，郭台铭就要求公司内创业干部投入巨大精力，创建系统，使生产经营的经验易于继承。鸿海的高管被要求将各自负责的业务系统化地描述，“花了主管二三年的时间，各带一组团队，每天下班以后在那边写啊、弄啊，建立起来的。”当时，鸿海就靠人力手写建立生管、品管、工管、经管四大系统的繁复窗体及SOP(标准作业程序)。
当这些系统串连在一起，系统通了以后，大家就照着系统的要求去做事，不会出现“老师傅带小师傅，我讲一套，后面又讲一套不一样的。”
管理原声道
“独裁为公”：民主是最不效率的方式，和大家讲完了为什么这么做，讲完后就做决定，在快速成长的企业，领袖应该要多一点霸气。
“无为而治”：讲到鸿海的管理，我认为一个人只要给他责任，让员工背着责任做事情，他们只要肯负责就不用管。这是我们的文化。
“不要天才”：我们要的是能团队合作的人才，不要天才，因为天才型的研发人员到哪家公司都会令人头痛，天才就让他留在天上。——台湾鸿海集团董事长郭台铭
工具箱
代工企业的“快速响应链条”：
1 一地设计
在战略客户生产中心附近建立“研发设计、工程测试、快速模具/样品制作”机制，与客户同步开发新产品，缩短量产上市时间;
2 三区制造
迅速开发出模具，在最短时间内在遍布亚洲、北美、欧洲三个主要市场的制造基地布置生产，统合采购、制造、品管等各流程，迅速扩充产能;
3 全球交货
投资3000万美元开发ERP系统，保质、保时、保量地把货物交到客户指定地点，实现零库存。