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再者企业没有考虑现有的销售队伍简单扩编是否适合拓展第三终端的需要。既往的营销模式不能简单的复制到第三终端，第三终端销售团队的重新构建和培训是制药企业进军第三终端的前提。
第四是这家企业简单抄袭成功企业开发第三终端的做法，简单的运用会议促销，三员促销，广告促销等同质化的方式和策略。
最重要的是这家企业没有真正理解开发第三终端的意义，不知道为什么开发第三终端，单纯的认为提升销售额，抢占国家大力扶持的新市场是进入的目的。于是导致投入产出严重失调的状况，进军第三终端终归成为了不切实际的口号，受到严重挫败
那么，第三终端到底是不是制药企业的蓝海?如果是，为什么诸多企业会折戟沉沙，惨败而归?如果不是，为什么有些企业却成功的进入第三终端，拉动了渠道销售?为什么外资制药企业纷纷加大进入第三终端的力度?比如拜耳医药保健和卫生部正式签署了战略性合作伙伴计划——“万名县级医院医师培训项目”。
笔者不去讨论怎样进入第三终端的问题，这个问题很多业内专家已经纷纷提出了很多有建设性的建议和策略，笔者就制药企业为什么要进入第三终端提出自己的看法。
制药企业的原罪。
在1985年之前的计划经济时代，我国医药产销分离，统购包销，营销体系封闭，纯粹的卖方市场，这导致了我国制药企业先天不足，良好的市场销售造成制药企业不重视研发，有产品就可以做好销售。1985到1995年十年间，我过国制药企业经历了经济转型，这段时期，合资企业成立，国有企业改制，民营企业崛起。但市场还没有真正的放开，导致制药企业失去后天的发展时机。1995年到2000年中国医药进入了自由竞争的市场经济，各种体制的企业八仙过海，各显神通，进入了充分市场竞争阶段，好销售就能做好市场，制药企业重点抓销售，忽略研发，忽略市场建设，同时政府部门监管薄弱或空白，为医药市场进入混乱状态埋下了伏笔。2000年到2005年，政府政策主导医药市场经济，三项制度改革，医保、降价、招标、纠风、挂网。2006年以后：政府开始反思医药医疗改革，加大投入，在全国范围内推行社区和新农合，造就了广袤的第三终端市场。在这个过程中，制药企业从坐商到行商，从忽略销售到只重视销售，忽视了自身体系的建设和发育，忽视了产品线的研发和规划，忽视了市场的培育和品牌的塑造。现在面临激烈的国内同行的市场竞争，面临强势的外资合资企业的大举进入，拖着残破的身躯，寻找所谓的医药蓝海，于是，进入第三终端的竞争战术严重同质化，产品严重同质化，策略严重同质化。由于我国制药企业对药品研发投入严重不足，后GMP、GSP时代又引发产能过剩、仿制药激增等问题，导致低成本竞争成为企业生存的主要手段。从我国医疗保障体系“广覆盖、低保障”的特点看，医院主导终端，医药企业谈判能力很弱，利润空间狭窄。“国际竞争国内化、国内竞争国际化”现象更加明显：跨国药企争夺中国市场，外资积极进入药品分销领域，医院高端市场几乎是外资企业的天下。而且并购重组并没有改变医药企业多、小、散、乱差的局面，中国民族医药企业效益普遍下降的同时，外资企业的市场份额和效益有所提升，两大阵营的差距越来越大。
为了寻找出路，制药企业都从高端市场转向国家培育和扶持的第三终端，把第三终端作为救命稻草作为蓝海市场，大量的投入销售资源，组建庞大的销售团队，抢占尚未发育成熟的第三终端市场。最终，大多数企业失败而归。