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会员注册一个组织系统可简单划分为上下两部分，上端的是顶层组织系统，下端的是底层组织系统。如母子公司中的母公司是顶层组织系统，子公司是底层组织系统；单体性公司的本部是顶层组织系统，业务部门是底层组织系统。做如此分类之后，就立即面临一个影响组织设计和管理变革的根本性问题：顶层组织系统存在的经济理由是什么？针对中国企业现实需要，相关的问题是：难道中国企业现在所做的放权让利、为下属单位制造改革压力和提供改革条件，以及监管和控制好下属单位等等之类，就是总部的全部价值性工作吗？企业下一轮的竞争走向和改革重点在哪里？企业如何走向更高的价值状态？母公司或本部（后统称为总部）还要做那些更有价值的工作？如不能清晰回答这些问题，首先总部自身则可能面临两类风险：第一，价值损失的风险，应该实现的价值而没有实现；第二，功能过剩的风险，功能类型多余或功能规模过剩；其次，最终影响企业的总体价值水平和整体竞争优势。
我国企业现阶段普遍存在严重价值损失现象，有些因为不恰当的变革方式还导致并存着功能相对过剩现象——部门和人员的实际作用发挥不出来。我国企业如何进一步提高整体价值水平和构造高价值贡献的总部？后面利用上海复斯管理咨询公司的多项研究成果，就顶层变革的概念、价值领域、急需此类变革的企业类型和当前应该开展的顶层变革工作等，做一些基础性和实践针对性研究。
一、顶层价值与顶层变革
1、顶层价值领域及其价值类型
企业改革之所以可以产生经济价值，根本上在于企业内存在“价值领域”。这些价值领域可以分为两大类：一类是底层价值领域，包括存在于业务单位（子公司、分公司、业务部门）内的价值领域，以及业务单位和市场之间的价值领域；一类是顶层价值领域，包括本部与市场之间的价值领域、本部内的价值领域、本部与业务单位之间的价值领域，以及业务单位之间的价值领域。参见图1。业务单位内的成本节约、提高附加值、扩大产量和销售量等，都是底层价值领域内价值产生的方式。而类似跨业务单位的重组、进入新行业或退出原行业、本部加强技术研发和资本经营等等，都是顶层价值领域内价值产生的方式。
顶层价值领域中存在以下7类重要价值类型：
（1）企业边界管理价值。该价值存在于顶层价值领域1（总部与市场之间），具体价值实现形式如：行业的退出与进入；规模的扩张与减缩；与外部主体的合作与竞争。理论上说，这些实现形式都属于企业边界管理的范畴，与严格意义的战略行为相对应。
（2）要素资源经营价值。该价值存在于顶层价值领域2（总部内），具体实现形式如：技术研发、资本经营、高级人才的招聘与使用、各类知识性资源（包括制度）的积累与运用。技术、资本、管理等各类要素资源经营的好坏，在源头上——投入环节影响企业整体价值水平。
（3）功能补充服务价值。该价值存在于顶层价值领域2（总部内），具体实现形式如：统一市场平台、集中市场推广、集中设计、集中采购、集中物流、集中财务和集中招聘等。母公司或本部将某些具有规模经济意义的、分子公司或业务部门必须的功能集中代行掉，有利于产生出更高的价值。
（4）经营关联创造价值。该价值主要存在于顶层价值领域3（业务单位之间），包括投入产出关联、品牌关联、技术关联、市场关联、营销关联和生产关联。经营关联是一种类似“工艺”性质的东西，是母公司或本部在分子公司或业务部门层面建立起来的“经营工艺”，任何一种经营关联被创造或被改变，都会在整体上改变组织系统内含的整体价值水平。
（5）配置效率开发价值。该价值主要存在于顶层价值领域3（业务单位之间），具体实现形式如：企业重组、业务重组、技术改造等瓶颈环节的投资建设等。改变资源配置则配置效率不同，是经济学的基本认识。配置效率决定一个企业的价值水平的上限，之后的运营过程是在其下的价值实现。不断优化资源配置，开发其中的价值空间，同样是独立于单个分子公司或业务部门层面的额外性的价值创造。
（6）经营状态控制价值。该价值存在于顶层价值领域4（总部和业务单位之间），具体实现形式如：设定分子公司或业务部门的业绩目标并对其进行考核、向母公司或本部上报各类经营性数据、重大经营决策审批、财务监管等。之所以需要对分子公司等业务单位的经营状态进行控制，源于两个原因：一是分子公司等能力不足的风险。通过对经营状态的管控可以尽早解决问题，防微杜渐；一是分子公司等的机会主义风险。对经营状态控制和不控制所产生的价值是有差异的，该差异既是经营状态控制价值的大小，同时也说明经营状态控制本身作为一类独立价值存在的客观性。
（7）效能提升服务价值。该价值存在于顶层价值领域4（总部与业务单位之间），具体实现形式：帮助分子公司或业务部门总结各类工作的最佳做法，并通过制度的方式保证最佳工作做法的稳定和普遍使用，即制度服务；通过召开各类研讨会、为分子公司各类人员建立广泛的交流机会等，促进分子公司人员水平提高，同时也有助于产生各类知识和做法的溢出效应，即“俱乐部”服务。
2、底层变革与顶层变革
满足研究中国企业变革需要，根据实现价值的所在领域不同，可将变革或企业改革分为两种基本类型：底层变革和顶层变革。所实现价值源于底层价值领域的变革，为底层变革；所实现价值源于顶层价值领域的变革，为顶层变革。一般而言，底层变革是在顶层组织系统支持或直接发动下由底层组织系统主导完成的；顶层变革是在底层组织系统配合下由顶层组织系统主导完成的。
一个企业所实现价值的领域，反应了一个企业所处的价值状态。从更多的依靠底层价值领域获取价值，到更多的依靠顶层价值领域实现价值，是一个企业价值状态提高的表现。通过顶层变革，一个企业可以走向更高的价值状态。
企业价值状态的提高过程，也是企业经营方式转变的过程。企业从主要依靠底层价值领域获取价值，向主要依靠顶层价值领域获取价值的变迁过程，本身就是企业经营从粗放到精益、从外延式发展到内涵式发展的过程。另外由于企业整体上的粗放经营导致国家经济的粗放型增长，所以顶层变革促进的企业价值状态的转变，同时也是国家经济发展方式转变和发展质量提升的过程。