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三、当前迫切需要顶层变革的三类企业
以下三类企业及其面临的问题具有鲜明的国情性，与中国上一阶段的改革方式和经济发展的方式密切相关，参见附文1。
1. 重组类企业。在我国国有企业管理体制变革过程中，政府主导下的行业内重组和跨行业重组非常广泛，产生了许多重组类企业。这是我国在计划经济向市场经济推进过程中的特殊现象。在这些“捏合”而成的集团型企业中，主要在两个领域实现了两类价值，一个是在母子公司之间价值领域实现了一定程度的“经营状态控制价值”，另一个是在母公司与市场之间值领域实现了一定程度的“企业边界管理价值”，而其它5类价值则几乎没有任何实现，距重组前计划的价值设想很远。当前特别需要在子公司之间价值领域进行深度的价值开发，在“配置效率开发价值”和“经营关联创造价值”上作更多的实现。
2. 过度分权类企业。在过去近三十年的企业自身改革中，很多企业采用的是类似我国宏观经济体制改革的思路——“放权，让利，搞活”，即总部对业务单位采用简单分权化的思路，通过底层价值领域的价值发掘实现企业的整体发展。参见附文2：《中国目前强分权企业的两种类型》。这是中国企业在市场经济初期，经营和管理很不成熟状态下的特殊现象。采用这种方式的企业发展到今天，出现的严重问题是，要么业务单位长不大而总部又成了空壳子，要么总部的存在受到业务单位的质疑——业务单位认为是在养活本部，总部对业务单位的经营过程很难深度介入，组织风险和经营风险很大。这类企业在任何顶层价值领域都缺乏价值贡献，当前特别需要在总部内价值领域进行价值开发，多在要素资源经营和功能补充服务上下功夫，引导自身向更高的价值状态转移。
3. 业务单位快速增生类企业。浙江某著名连锁经营企业，开一个门店的年营业额1500万，利润300多万，而且只要有店面就可以开，门店自身的经营和管理很成熟，可以复制。但最近这家企业不敢再开门店了，感觉本部管理能力不够，董事长害怕在管控上出问题。吉林某上市公司近几年在本地和外地成立了11家子公司，目前运行情况都很良好，但最近也不敢扩张了，尽管市场机会仍然很大，原因也是公司高层强烈感觉总部的管控能力跟不上，再这样下去要出事。类似企业很多，这是中国经济持续高速发展、市场容量较大以及某些行业原有企业数量不多等因素，共同作用下所出现的特殊现象。这类企业靠业务单位同类增加实现价值增长，本质上实现的主要是底层价值领域中的价值。至于顶层价值领域，仅实现了一定程度的经营状态控制价值。对于这类企业，当前特别需要继续提高经营状态控制价值，以同时实现底层价值的更大增加；另外还需要在要素资源经营价值、功能补充服务价值和效能提升服务价值上作更多的开发。
以上三类企业当前急需的顶层变革和要实现的顶层价值类型，同时也是这些企业的发展机会或者价值创造和增长机会。这三类企业在中国中型以上企业中占有至少60%以上的比例，它们若能在顶层价值上进行更多的实现，则中国企业的国际竞争力和中国经济的发展质量必会有实质性的提高。
| 附2： 中国目前强分权企业的两种类型 1、类型一：“业务部门类公司管理”企业 在中国经济市场化改革过程中，几乎所有的企业，都在业务部门的管理上进行了积极变革，基本做法是：赋予业务部门更多的经营和生产自主权，并通过提存或利润分成的方式，提高业务部门的积极性，从而促进业务增长和企业发展。对业务部门的放权程度十分彻底，结果，总部对业务部门的管理，无论在形式上还是在实质上，都非常类似总公司对子公司的管理模式。“业务部门类公司管理”，就是指的这种将业务部门类同于子公司管理的做法，是我国现实中强分权企业的主要类型。 2、类型二：“业务部门公司化改制”企业 中国企业同时在两个层面上进行着变革，一面进行着经营管理层面的管理变革，可称为企业化改造；一面在企业的治理结构层面上，以产权改革为核心进行改制，可称为公司化改造。其中，有些改的很深入，不仅在总部层面上进行产权多元化改革，而且还在业务部门层面上进行改制：把业务部门从不具法人地位的二级单位，改变为独立法人的公司—— “业务部门公司化改制”。“业务部门公司化改制”企业，类似集团公司，业务都是由子公司独立完成的，总部在经营、生产方面的权利很弱，是我国现实中的另外一类强分权型企业。 （引自：赵春明，“简单化分权的陷阱”，《企业管理》2005年1月） |