会员登录
会员注册
交锋三：决策力重要，还是执行力重要?
交锋时间：20世纪90年代初期、中后期到2005年
根本原因：对企业业绩是决策力决定的，还是执行力决定的存在争议。
这个阶段，中国企业进入战略化时期。这个阶段的交锋可分为三个阶段：
多元化，还是专业化?二者矛盾的背后，是“基于核心能力的内部竞争优势”与“基于资源的外部资源优势”的冲突。著名的三九集团因多元化而失败，企业家谢幕入狱，而同一城市的房地产企业万科却因专业化而成功。其实，企业的发展离不开自身的核心能力，核心能力才是公司战略决定的依据。
红海，还是蓝海?随着市场竞争日益激烈，企业是立足微利红海，还是开创蓝海领域，最近4年来，企业界争论不休。但是，“你的红海”可能是“我的蓝海”，所以说，每个企业战略视野不同和执行能力不同，决定了两种发展空间必须综合考虑“决策力”和“执行力”。
模式致胜，还是产业致胜?分众、盛大、腾讯、巨人网络等新型企业，产业没有什么新的，但是经营产业的方式发生了巨大变化。其核心，仍旧是“决策力”和“执行力”问题。
这一阶段，中国公司开始探索自身的发展战略和发展模式。经历了一两个经济周期的公司开始为公司寻找合适的定位和发展道路，这符合欧美企业发展模式。
在同一时期，欧美公司的管理实践也是发生在战略层面，是基于核心竞争力的“归核化”。这些公司不像中国企业从外部机会角度思考自身战略，而是从什么战略才能在我们公司成功角度来思考未来发展道路。IBM放弃了自己发展硬件等产业，聚焦在公司服务和销售这一核心竞争力上。
当中国公司战略特点是横向发展—“地域扩张”和“市场领域扩张”的时候，欧美主流管理实践是“如何放弃”和“如何强化”。
交锋四：系统化，还是精细化?
交锋时间：2004年至今
根本原因：企业家从战略和公司模式迷雾中走了出来，开始关注公司业务
这是中国企业发展的业务化时期。30年的企业管理实践和全球化时代的到来，使中国企业家从战略和公司模式的迷雾中走了出来，开始关注公司业务。这个时代，“系统化”还是“精细化”的问题，成为重要的管理理念冲突。
所谓系统化，即企业经营要素系统化。这一阶段，出现了众多值得回顾的单一要素而导致的失败。所谓精细化，即企业行动方式要精细化，“细节决定成败”，“魔鬼活在细节之中”。系统化和精细化的冲突，核心是组织层面方式与个体层面方式如何结合的问题，是系统化的也是精细化的，如何解决这一问题，需要在管理的基本原则—持续创新原则、效率优先原则、成果导向原则、以人为本原则中去寻找。
系统化和精细化的交锋，使中国企业管理实践和理念开始关注“组织系统”的价值，从 “人”、“市场”等单一要素发展到“多要素组合”方式上来，中国企业管理开始寻找到“管理原点”—组织。
同时期，欧美公司的管理实践开始发生了重大变化：“突破组织界限”和“创新价值模式”成为两个主流实践。向“供应链管理”要价值，因为公司竞争不是企业和企业间的竞争，而是“供应链和供应链”的竞争。向“战略重组”要价值，依据竞争优势独立性原则启动“收购兼并”和“战略联盟”发展道路。他们从组织内部跳出来，以自身优势与他人优势进行组合，实现“群体突破”。
纵观4次交锋，中国企业管理实践的逻辑规律是“从常识到职能、到组织、到系统层层深入”的补课式发展线条，说白了就是“管理越来越复杂化”。而欧美企业管理实践逻辑规律是“从组织到人、到系统、到合作伙伴深入浅出”的聚焦式发展线条，说白了就是“管理越来越简单化”。如果把管理比喻为“冰山”，中国企业越来越关注冰山深埋在水下的部分—打好基础，而欧美企业越来越关注冰山的水上部分—整合资源。
这，正是西方管理实践与中国企业管理实践在30年中最本质的差别。