企业文化的细胞结构原理 (1)

　　企业文化就是企业的核心竞争力，面对经济全球一体化的竞争，企业如何一套层次分明、结构合理、富有内涵、突出外延的企业文化体系?

　　本人经过多年的策划实践和积累提炼，认为企业文化体系的构建和定格须遵循企业文化的细胞结构原理：1、细胞核——企业的精神文化层;2、细胞质——企业的制度文化层;3、细胞膜——企业的行为文化层;4、细胞壁——企业的物质文化层。

　　企业文化是企业及其员工共同恪守的思想观念、价值趋向、愿景信念、组织制度、行为准则的高度综合体系，也可以通俗地说是企业精神文明与物质文明的有机复合体系。而企业文化体系的构建过程是一个潜移默化的酝酿、渗透过程，是一个日积月累的沉淀积累过程，是一个由内向外的穿透辐射过程。没有文化的军队是一只愚蠢的军队，同样，没有文化的企业也是一个没有灵魂的企业。管理实践证明，没有哪一个有成就的企业不是富有文化内蕴的企业，反过来说，凡是不曾拥有企业文化的企业概莫能外皆难发展壮大，最终难以成就一番事业。美国哈佛大学教授泰伦斯.狄尔和麦肯锡管理咨询公司顾问艾伦.肯尼迪于1981年出版的《企业文化》一书，他们通过对80多家企业的调查后得出的结论是：杰出的成功的公司大都拥有强有力的企业文化。

　　本人在策划实践中经过多年的探索积累和提炼总结认为，企业要拥有更高层次的核心竞争力，就必须打造一套独具特色和富有生命力的企业文化体系，而企业文化体系的生成又必须服从构建企业文化的细胞结构原理。正如细胞是生命体的基本组成单元，企业也是社会经济体系的基本组成单元，它也象细胞一样具有生命力。

　　一、细胞核——企业的精神文化层。

　　是指企业在其经营过程中所形成的，并为全体员工所认同和信守的理想目标、价值信念等意识形态的概括和总结。企业精神文化层是企业文化体系的核心和灵魂，这个核心层具有鲜明的个性、激励警策性、持久的传承性。企业精神文化层的构建和培育是企业的理性行为，其内容包括经营哲学、经营道德、经营作风、企业风格、企业精神、企业使命、企业愿景等内容。这些内容恰如一个个遗传基因，有机地组合生成企业的精神文化层，正如生命体的细胞核由DNA分子组合而成，而DNA分子又由遗传密码排列组合，其遗传基因具有遗传性。企业的精神文化体系也具有持久的传承性，它一旦成功便能够不断的复制并输出，这就是企业的品牌输出和文化输出。例如：日本的丰田汽车公司把“上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产生的成效报销国家。”做为企业使命;把“将研究与创造的精神深植于心中，不断研究与开发，借以站在时代潮流的前端。”作为企业精神;把“戒除奢侈浮华，力求朴实与稳健。”作为企业风格;把“发挥温情友爱精神，将家庭美德推广于社会。”作为经营作风;把“尊崇神佛，心存感激，以报恩感谢而生活。”作为经营道德。丰田汽车公司通过设计和贯彻这样的企业理念打造了丰田企业精神文化层，在世界汽车市场上创造了汽车品牌经营的神话。

　　在本人参与规划的新疆八一钢铁集团企业文化体系中，企业决策层在近几年的实践中充分意识到迫切对过去的企业精神“艰苦奋斗、创建八钢”概念实质进行科学的扬弃而不是僵化的继承，创新地发展而不是因循地固守。因此，在这个基础上导入“挑战自我、创新进取、竞争发展”作为八一钢铁适应未来发展要求必须着力培养的企业精神;把“管理规范化、经营多元化、视野全球化、市场国际化，全国五百强不断前位的大型现代化企业集团，”作为企业愿景;把“为社会创造财富，为人类浇铸幸福。”作为企业信仰;把“敬业，忠诚，和谐，自强。”作为企业道德;把“客户至上，诚信守恒。”作为经营哲学;把“千秋基业，八一钢铁”和“八一钢铁――坚强而热情的结晶。”作为外展信念;把“传统意味根基，创新才有未来”作为企业内塑信念。最终，以“规则超越”作为八一钢铁企业文化特征的基本定位，“规则超越”也是八一钢铁企业文化体系的总纲和总理念。

　　美国管理学家托马斯.彼得斯与小罗伯特.沃特曼通过对43家优秀企业进行认真研究后认为，企业文化“包含为数不多的几个基本原则，这些原则说话是要算数的，必须严肃对待，它们代表了企业存在的意义”，“一个伟大的组织能够长久地生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，耳屎我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织成员所具有的感召力。”无数优秀企业经营的成功证明：启动一个企业要从启动人开始，启动人要从启动人的精神开始。

　　二、细胞质——企业的制度文化层

　　是指规范企业组织群体的行为，塑造良好企业形象的主要约束机制。企业制度文化层的规划、组织和构建是一个系统工程，主要包括企业宏观管理制度和各职能部门制度两部分。企业的制度文化影响着企业组织及其员工的行为方式，它对决策管理者行为的影响也正是通过影响员工对组织制度及对变革的态度而发挥作用。例如：海尔集团是把构建制度创新机制作为企业制度文化层的基石，张瑞敏博采众长、上下求索，从“吾日三省吾身”的中国传统自律方法中悟出企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性两方面形成的作用力，如果没有向上的止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡(市场)上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一向上止动力。海尔的管理模式——OEC管理法(日事日毕，日清日高。)就是解决企业从斜坡往下滑的问题。OEC管理法是海尔企业制度文化层中最具创新意义的一环，这种中国式的管理模式由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外实行资本扩张，推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。另外，海尔在组织架构的设计上采用了事业本位制，这是一种分权运作形式，首创于20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司，它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主权和独立性。其最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。海尔的这种组织管理制度模式是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种变革。海尔集团的模式是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种变革。海尔集团模式不是一列火车，加挂的车厢越多，负担越重;而是一支联合舰队，每一舰只都有自己很强的战斗力。整体大于部分之和，这是系统论的精华，海尔至所以能够在国际市场大潮中乘风破浪，正应验了维尔奇奉行的一种组织制度变革哲学——在必须变革之前就做出变革。

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