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二、企业文化变革从优化着力
企业文化不是一成不变的。随着企业经营环境、发展战略和企业制度的变迁，构建在其基础之上的企业文化同样要与时俱进、不断创新、丰富和发展。否则，文化就会对管理起到一种障碍、滞后甚至是相反的作用。实践证明，没有什么会比落后、僵化的企业文化更容易导致企业的失败。《大败局》一书剖析的10个企业失败案例，其原因纵然各异，但企业文化缺乏创新是主要原因之一。同时，企业在变革过程中都会面临如何改造企业文化的问题。杰克·韦尔奇这样评价改造企业文化(本文来自博锐邓正红专栏)的关键作用：“如果想要列车再快10公里，那只要加大马力就可以了;但要是想让车速提高十倍的话，那就必须得更换铁轨了。资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”事实上，对许多变革成功的企业进行的调查研究也表明，这些企业之所以成功实现变革，是因为它们把改造企业文化作为企业变革的主要突破口，并采取强有力的措施使企业文化发生了重大变化。正如当代英国著名经济学家L·克拉克在其撰写的《改革》一书中所指出的：“许多企业正在自觉地把企业文化的改变作为改革赖以成功的一种有力武器。”
哈佛商学院著名教授约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的研究表明，除非企业文化能促使企业对外部环境健康地适应，否则一种强势的企业文化不能保证企业获得成功。不能促进企业适应外部环境的强势文化往往会对企业的成功造成伤害。王安电脑公司曾经非常成功,但它死抱着过去成功的思考方式和做事方式不放，没有及时改变自身的文化，以适应变化中的市场需求,这最终导致该公司的衰亡。因此，对外部环境的不适应性是企业改变文化的主要原因。波音在1999年面对严峻的市场形势，便把改变保守的企业文化作为公司所要解决的主要问题;施乐新任总裁安妮·马(本文来自博锐邓正红专栏)尔卡希为了清除施乐文化体内的使施乐抵制外来变化的毒瘤，在2001年提出要彻底改变施乐文化。企业早先的辉煌并不意味明天的成功,因为外部环境是复杂多变的，而企业现存的文化是企业适应过去的市场环境的产物,在新的市场环境中它就可能因不适应而成为企业前行的沉重负担。正因为这样，企业应时时关注外部环境的变化趋势,经常分析现有文化是否适应外部环境,一旦不适应就要考虑改变文化。改造企业文化必须符合外部环境尤其是市场环境的要求，否则将会弊大于利。
科特和赫斯克特在他们合写的《企业文化与经营业绩》一书中说：“通常公司中只有那么一、两个人在推动企业文化变革中具有极为关键的基础作用。”IBM在上世纪80年代末开始陷入困境，1991至1993年间累计亏损额达162亿美元。1993年4月，郭士纳接管公司。令人惊奇的是，仅隔了3年时间，即在 1996年IBM就实现了770亿美元的营业收入和60亿美元的净利润。这一奇迹是与郭士纳接管公司后便着手对公司进行重塑，尤其是成功重塑了IBM的企业文化分不开的。而IBM文化的重塑能取得预期的效果，主要是由于郭士纳的亲自推动，用郭士纳自己的话来说，就是“我最重要的工作是推动文化变革。”再如，1999年，卡洛斯·戈恩在连年下滑的困境中出任日产公司新CEO，他一上任就立刻发现日产公司处于混乱中。该公司下属工(本文来自博锐邓正红专栏)厂的生产能力超出销售能力100万辆，采购成本比雷诺公司高15-25%，并且由于负债110多亿美元，公司现金短缺。戈恩的诊断是：“日产公司缺乏明确的利润导向，对客户关注不够而过于注重与竞争对手攀比，没有一种跨越职能、国界和等级界限而进行合作的企业文化，缺乏紧迫感，观点不一致。”于是，在接管日产后的第二个星期，戈恩就着手改造日产的企业文化。他的这一大胆举措不久就得到回报：日产公司濒临破产的下滑趋势得以扭转，重新走上了盈利的发展道路。日产的复兴理应归功于戈恩成功地改造了日产的企业文化。正如日产公司执行副总裁、董事会成员松村法雄所说：“戈恩最重要的成就在于他能重塑人们的精神状态。”
《公司文化：公司生活的礼节和仪式》的作者特伦斯·迪乐和艾伦·肯尼迪认为，至少在五种情况下最高管理层就当考虑把重新塑造文化当作与自己最主要使命息息相关的工作。这五种情况是，当企业一贯依靠价值观为动力，而环境正在发生根本变化之际;当企业所处的行业竞争激烈而环境迅速变化之际;当企业业绩平平或每况愈下之际;当企业确实就要成为一家大型企业集团之际;当企业成长十分迅速之际。不同的企业要根据本企业所处的情境，针对某些没有得到正视的(本文来自博锐邓正红专栏)问题或挑战，确立企业文化变革的方向和目标。英国航空公司为了改变对乘客服务态度差的状况，把企业文化改革的目标确定为将顾客放在第一位。当福特公司买下美州虎汽车公司时，美州虎汽车存在着明显的质量问题，解决这个问题以取得“全面质量”就成为改革美州汽车公司文化的重点。事实上，不存在“ 最好”的企业文化，只有“适宜”的企业文化。改造企业文化只有与解决企业面临的突出问题结合起来，才会现实可行而更易让人接受。
戈恩在改造日产文化的时候，为了把日产企业文化改造成关注利润的文化，他就摈弃了一些传统做法，其中包括论资排辈的制度，明确了根据业绩来支付薪水和提拔员工。正是由于有了这种论功行赏的机制，日产的文化才得以成功转变。
美国纽可公司原来是一个濒临破产的公司，肯·艾佛逊用他独创的“70%的文化加30%的技术”的管理之道把它建设成美国第三大钢铁企业，而受到管理学界的瞩目和重视。总裁肯·艾佛逊认为，纽可的成(本文来自博锐邓正红专栏)功，文化至少起了一半以上的作用。纽可之所以能塑造出一种可以形成竞争的优势的文化，一个重要原因是公司改革了分配制度，使其支持公司新的使命和价值观。用肯·艾佛逊的话说，就是“纽可大部分为其它企业所羡慕的东西，如团队精神、超常的生产效率、低成本、应用革新、高昂的士气、爱厂如家的员工，都扎根在我们的工资制度中。”