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企业文化是企业管理必备的一部分，应该是个体性的工作，企业文化建设只是其中的一个方面，只谈企业文化建设容易让企业文化的建设片面、狭隘，失去战略导向。因此企业文化也需要管理，首先，企业必须给自己有个准确的定位：本企业处于什么阶段?企业存在的主要问题有哪些?自己在同行中的优势和劣势是什么?在未来的一段时间里，怎么样才能保持自己的优势，以维持自己的生存或发展?企业的愿景和目标是什么?通常这些需要是由高层讨论研究,公司高层的思想代表着公司的主流文化，是整个公司文化的基奠，思考完这些问题后,企业必须据此提炼出一个或几个(5个以内)战略思想或者说企业价值观,如企业处于创业初期,成本控制、品牌意识等都可作为指导方针;然后依次召集中层及基层管理人员进行会议贯彻,企业的中层及基层管理人员是企业文化管理的重点，只有让他们更深刻地理解和领悟企业的思想，才能让其在日常管理中将部门内部文化和企业文化保持一致。紧接着制定或修改相关的制度和流程以作为变革的基础,让所有员工知道公司提倡什么，需要什么行为和方法，比如IT业公司强调自由、灵活和创新，这样就需要对一些硬性的管理规定如考勤规定进行弱化，简化层级观念，鼓励新人员和新的想法、创意等等。条件允许可适当的引进适合企业当前发展的管理工具和模式以固化和优化整个系统，如ERP系统、BSC管理工具等，必要时可在一些醒目位置增加些标语、标志等来潜移默化的形成一个外在环境，但标语要尽可能地简明扼要，并具有一定的指导性，笔者见过有一家企业在做企业文化宣传时，简单地认为企业文化就是贴标语、喊口号，整个公司的厂区挂满了广告公司制作精美的标语牌，浩浩荡荡，十分壮观。而公司仍然没有任何变化，员工没有能从中得到明确的观念的引导和行为的指导。在企业文化管理中很重要的一点是知道文化是有特殊性的，因为人是有一定的民族性、地域性和复杂性的，他们所形成的企业文化具有不可复制性。
同行业的标杆企业可以成为学习对象，但其内在价值体系即文化精髓并不完全具有可模拟性，你可以学习它们的管理方法，管理模式甚至聘请其高层管理人员为本企业服务，但绝不可能在复制出一个同样的企业，就像中国只可能有一个TCL、一个海尔或是一个华为公司。每年到海尔公司去学习参观的企业起止千家，但海尔的经验仍然独一无二;当李东生讲述“鹰的重生”时，TCL的企业文化开始经历新的一轮创新和蜕变;华为公司的“狼文化”强调的危机意识是否能够唤醒其他企业的“狼性”……品牌企业的成功是有许多主客观因素的，如TCL的成功是有着一定背景的：企业创始人李东生卓越的领导力和强烈的民族责任感，广东人具有的市场竞争意识和业绩导向文化是个支撑，所处的电子行业市场的高速变化和增长也给TCL成功提供了一个机会。因此在管理本企业文化的时候一定要有效地发掘本企业的独特气质，充分利用各个资源，形成核心的价值观，企业高层必须以榜样力量来带动整个管理层保持一致的步伐，注重培养独特的管理方式和思维方式。经常性地纠正员工的工作行为与方式。许多人都非常熟悉海尔“砸冰箱”事件，试想当员工们含泪看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是不合格产品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。领导的榜样力量在每个时期都有巨大的说服力和号召力,企业文化不是企业主个人的文化，它应该也必须成为全体员工的共同认知，因此在管理企业文化的过程中，系统地构建和严格的监控管理必须“两手抓，两手都要硬。”只有这样企业文化才能真正成为企业的一个无形资产，最终决定企业成败的关键之匙。