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3、弱势文化并购强势文化
并购方的企业文化较为弱势，而被并购方的企业文化更为强势，这种情况下弱势文化能够成功推行的案例不多，在这一类型的并购案例中弱势文化要么像明基并购西门子手机那样最终放手，要么勉力挣扎，要么被强势文化逐步同化。
谈到蛇吞象型的弱势并购，很难绕过联想对IBMPC的并购案例。与联想打过交道的国内IT企业很难想象，企业文化强势如联想，在面对跨国巨头时依然处于弱势地位。联想继05年底用DELL的威廉阿梅里奥换掉IBM的CEO斯蒂芬沃德后，06年8月又引入5名DELL的高管担任全球高级职位。这一动作除了表示联想将DELL作为主要假想敌之外，杨元庆在访谈中表示更深层次的原因在于联想始终没有完成与IBM的文化融合，迫切需要引进第三种力量削弱IBM文化的影响。
虽然联想在面对IBM时在企业文化层面相对弱势，但联想自身同样具有鲜明的企业文化，这也是联想在企业文化层面还具备实力与IBM进行博弈的根本原因。事实上，在这一类型的并购中，弱势文化逐步被强势文化同化是更为普遍的现象。国内某一民营汽车企业在快速成长的过程中先后并购了几家小型国有企业，重组后虽然生产规模扩大了，但是运作效率却出现了明显下滑，原因就在于该民营企业成长迅速，历史较短，因而在面对强势的国企文化时，非但没有能够将企业赖以成功的核心文化进行有效推广，反而被国企文化同化，造成了一系列问题。
二、并购中企业文化融合的实务操作
在通过并购实现增长的企业中，GE无疑是最为成功的。下面就以GE并购同为世界500强的Honeywell为例，对并购过程中企业文化融合的实务操作进行阐述。虽然这起并购案最终被欧盟委员会以涉嫌垄断否决，但是在并购过程中GE针对企业文化融合所采取的一系列措施是GE十多年成功并购经验的体现，对于国内企业未来的战略并购具有积极的借鉴意义。
1、 并购对象企业文化的战略评估
在作出并购决定前，针对并购对象企业文化进行战略评估对于并购成功具有举足轻重的作用。并购对象是否具有鲜明的企业文化、两种企业文化之间的差异以及针对并购对象进行文化变革的难度，这些都是评估重点考量的内容。这一阶段的工作可以让管理者对于并购中潜在的企业文化冲突引起足够重视，并为后续企业文化融合模式的选择提供理论依据。
经过多年的并购，GE已经建立起一套较为完备的并购评估体系，除了对并购业务的增长性进行全面分析外，针对并购对象企业文化的战略评估也占据了相当大的比重。即使强势如GE文化，作用在不合适的企业身上同样可能造成两败俱伤的结果，罗伯特•纳尔代利和詹姆斯•麦克纳尼这两位GE优等生在家得宝和3M的遭遇就是前车之鉴。
GE对于Honeywell的并购，虽然是杰克韦尔奇在得知联合技术并购计划后迅速作出的反应，但事实上对于Honeywell的并购打算，GE的多个业务部门都早已进行了研究。在企业文化层面，正如杰克•韦尔奇所说，GE和Honeywell有共同的“语言”——企业文化。这里有必要介绍一下Honeywell当时的企业文化，Honeywell公司是1999年联信公司刚刚并购原Honeywell公司后建立的新公司，虽然无论是公司的管理还是文化基本都是沿用联信公司，但是对于哪一方的文化是主流文化的争论，并购后在公司内部一直没有平息。联信公司在原GE高管拉里•博西迪的带领下在90年代取得了巨大成功，拉里•博西迪将许多GE的文化融入到联信之中，这也成为联信公司实现高速增长的重要因素。由此可见，除了业务上能够与GE实现战略互补外，Honeywell企业文化与GE企业文化之间的深厚渊源，也是杰克韦尔奇敢于冒险的一个重要原因。