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PMP选拔受训员工
韩青表示，各个级别的管理培训课程与受训员工的职能级别一一对应，例如接受MC课程的员工，其职能级别也在5级，因此，对管理培训课程的效果评估与考察该员工是否符合晋升标准的工作是同步进行的。如果员工得到晋升，其职能级别得到提升，自然也就进入了下一级别管理培训课程的培训。
“西门子使用PMP(Performance Management Process)来选拔参加管理培训的员工。”韩青说。
PMP是一个在全年持续不断的交流过程，由PMP员工对话和PMP圆桌会议两部分组成。PMP员工对话在一年中随时持续进行，由经理人员和员工直接开展，并在年终填写“PMP员工对话表格”。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工对话的内容涉及：员工职能及责任范围，业绩回顾及未达到预期结果的原因分析，潜能预测，未来任务及目标设定，员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估，员工本人对职业发展的看法，双方共同商定的发展措施。
PMP圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工去年的工作业绩进行考查，并制定针对员工的具体发展措施。这些具体的发展措施包括：
工作范围扩大/职位上更多的授权
将员工工作范围扩大，或在其原有职位上授予其更多的决策权，也是西门子员工发展的措施之一。有时，员工的职位名称、办公室、位置等都没有变化，但西门子在原有职位上授权给员工，让其充分做主，增加责任。
轮岗
西门子经常在同一级别位置上将员工安排在不同的地区工作，通过这种调换感受不同的工作气氛，让员工能够从更多的角度来考虑自己的工作。
项目委任
委任员工负责一个项目，被西门子视为发展员工的有效措施之一。比如西门子刚刚兼并一家企业，企业文化与西门子文化存在冲突，委任员工去用西门子的文化改造这家企业，让其所有职能部门都顺畅地与西门子文化接轨。在西门子人才素质模式的经验层面明确指出：员工应该具备项目管理经验。
工作调动
工作调动与轮岗不同，是对员工工作进行彻底地调动。轮岗是调动之后又回到原来岗位，而工作调动则是彻底派到新岗位。例如从西门子发电部调到输配电部，从医疗部调到自动化部。
西门子提出，一名员工要成为高级经理，也就是获得接受最高级CMC级别管理培训的资格，必须经历三个变化。首先，要在部门内部换岗位，锻炼不同的能力;第二，让员工变换部门;在大的部门之间进行工作调动。第三，变换工作的位置，特指国际化的调动。西门子将有潜力的员工频繁调派到德国、英国、美国等全球各地，锻炼员工的跨文化管理、市场开拓等能力，培养员工的全球化思维与行为能力，将员工锻造为一流的国际化人才。这三种变化的真正实现都需要3～4年时间，如果员工经历了这三次变化，就将进入职能级别的顶端，成长为西门子真正的国际化人才。