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第三项修炼是销售部的人力资源管理。销售管理就是销售组织的管理，组织的管理就涉及到销售队伍的构架设计，销售代表的招选与培训，以及销售队伍薪酬的设计。很多销售总监认为这是公司人力资源部的事情，其实这是误区。人力资源部的管理者很多不是销售人员出身，对销售业务流程与销售人员的胜任能力的体验不深。我顾问的几家公司的销售业务员都是人力资源部招选与培训的，其直接管理者没有招选的权力。销售经理没有参与招选，在实际工作中就延长他们之间的磨合时间。由于销售代表不是他们招选的，业绩不好的时候，销售经理就归因于人力资源部招选能力较差，两个部门的冲突由此产生。有家公司的销售总监不懂薪酬设计，就让人力资源部去制定销售队伍的薪酬计划，结果把佣金叫做奖金，完成70%就可以拿奖金(实际是佣金)，销售队伍就认为公司只要我们完成70%就可以，因为70%就有奖，有奖就表明自己是合格员工。薪酬设计导致了大量的曲棍球棒现象，最后销售队伍流动率大大增加。在组织设计中，一些成功的销售总监为了好大喜功，在销售业绩不错的情况下，为了应对更大的销售任务，迷信销售队伍规模越大越好，结果出现边际递减效应，其命运就好比三株口服液。销售总监是组建销售管理队伍的时候，提拔或招选的销售管理者都与自己性格差不多，能力却比自己差一些。结果销售队伍很容易出现极端与帕金森氏病。其实卓越的销售队伍是价值观需要一致，个性风格需要多元化，能力需要互补，就好比西游记取经团队。
第四项修炼是销售队伍的辅导管理。销售辅导工作是指销售队伍的激励、销售队伍士气的管理、销售业务能力的实地辅导、销售过程管理、销售费用管理、销售会议管理与销售报表管理。在七大管理中，销售总监一般会偏重销售报表管理与销售会议管理，其实不是销售会议管理，于是把很多精力用于会议的召开，疏于会议的管理。对于实地辅导几乎很少进行，很多销售总监到市场采取巡视的作法，到了市场由医药代表安排主要客户宴请或到宾馆喝茶等，而不是到客户的办公室去看自己的销售员如何拜访。销售队伍的激励管理中主要是激励方法的变化，而不懂得结构性激励制度的建立。销售费用只管理有没有超规定与审批，很少去评估销售费用的销售效率。其实优秀的销售总监会在这七大管理项目中协调发展，当然主要会把时间用在销售队伍激励制度的建立、实地辅导与士气管理。
第五项修炼是销售队伍的评估管理。销售总监一般重视销售代表的绩效评估管理，忽视销售经理的绩效评估管理。不过对销售代表的评估管理，侧重点是绩效评估面谈技巧的训练，侧重点是绩效评估结果，忽视利用评估进行辅导，忽视把周期绩效评估多为实现销售目标的加油站。一般是绩效评估不合格者，进行劝退，把绩效评估作为销售队伍流动的加速器。在销售经理的绩效评估中缺乏客观的科学评估标准的建立，他们经常把绩效评估指标一般交给人力资源部去制定。结果评估标准很多不切实际，导致销售管理队伍与销售代表的士气低落。比如有位大区销售经理没有完成计划，但是他在公司的市场指数是26%，在公司内部最高;他管辖的区域的行业指数23%;却在绩效评估中不及格，结果被猎头公司挖走了。比如有位销售经理年底绩效评估，销售总监以这位销售经理亏损300万为由，绩效考评为C,而这位销售经理则坚持说自己是盈利200万。结果两人不欢而散。因为前者计算方法是完成成本法，而后者的计算方法是贡献毛益法。在绩效评估过程中，当着有分歧时，很少用归因理论与知觉管理理论来解决冲突，多用职务权力与和气技巧来解决冲突。结果评估过后，员工为什么都这样自私安慰自己。
如果我们把销售文化、销售规划、销售HR、销售辅导与销售评估比喻成五个手指头，分别是大拇指、食指、中指、无名指与小指，那么销售总监的成功在于一只手中。握紧拳头，销售管理就有力。管理美国管理学家斯蒂芬P罗宾斯高层管理者应该把28%的时间用于计划，36%的时间用于组织，销售总监或营业总监在任何企业都属于高层管理者，销售总监要用于五项修炼的时间不是平均分配，就好比五个指头有长短一样。但是用在销售规划与销售HR的时间需要考虑斯蒂芬P罗宾斯的建议。